本文已发表于9月15日《南方周末》，此为记者原稿，如需引用请以正式报道为准。
刚刚度过25周岁的中国国际海运集装箱集团（以下简称中集集团，CIMC），不但在制造业领域体现出了“世界工厂”的优势，更通过机制与技术创新，走出了一条从市场参与者到市场主导者的“行业领袖”之路。
在这一过程中，中集集团充分利用与跨国企业的合作与联盟，不但在技术、资金和管理方面充分利用国际资源，而且利用跨国企业之间的竞争和差异，建立并巩固了自己的行业地位。
柳田的故事
1990年1月，日本住友商社的柳田接到了一个“奇怪”的任务：到中国寻找集装箱生产的合作伙伴。
这一任务之所以显得奇怪，是因为自70年代以来，日本就是全球集装箱制造中心，自80年代制造基地向韩国、台湾转移后，日韩间的企业合作仍然非常紧密。当时称霸全球的现代和进道两家韩国企业与住友商社就有着业务往来。
但在密切关注全球制造业转移态势的住友商社高层眼中，作为劳动密集型产品，中国由于其低廉的人力成本，在集装箱制造领域取代韩国已是不可阻挡的趋势。
基于此判断，有中文进修经历的柳田开始了在中国选择新伙伴的出差。
经过几个月的奔波与寻找后，柳田对当时全属国企的中国集装箱制造商深感失望，怀着沮丧的心情得出“中国没有可以信赖的、合适的候补企业”的结论，准备结束调查。
就在这时，他听说深圳有家小型集装箱制造商，出于尽职的想法，柳田于1990年7月“不抱任何希望”地访问了当时在业界还是“无名小卒”的CIMC。
与那些官僚味十足、效率低下的国企领导不同的是，有着国际市场经历的总经理麦伯良从一开始就紧紧地吸引住了柳田。用柳田的话说，“在工作上还是第一次有这种感觉，与结婚前初次见到妻子时，自己就是要和这个人结婚的感觉如出一辙，正如中国所说的‘一见钟情’。”
回国后柳田迅速提交出差报告，报告大意是终于找到深圳CIMC作为最佳候补者，CIMC虽然规模小、设备不足，但考虑到人才充足和公司高层的本性，可以建立信赖关系。
同样是在90年代初，刚刚担任总经理不久的麦伯良也开始研究国际集装箱产业转移的趋势，并得出了与住友商社同样的结论。与此同时，这位视野开阔的中集“少帅”也意识到了当时中国企业在集装箱制造领域内存在着两条可能的发展路径：一是成为外资企业的“中国工厂”，获取加工利润；另一条则是通过企业的独立发展，争夺未来世界市场的行业主导权。
与赚取稳定利润的第一条道路相比，第二条路不仅面临着诸多创业初期共同的难题，而且必须面对当时已经在中国国内“攻城略地”韩国企业直接挑战。对于当时尚显弱小的中集集团而言，能否跟已经久踞世界霸主之位的韩国企业对决，包括公司内部也心存疑虑。
而对于已经下定决心走独立发展之路的麦伯良来说，柳田的到来无疑意味着一个强大盟友的出现：日本企业虽然已经逐渐退出集装箱制造领域，但其强大的技术力量和资本规模依然是一支不可忽略的竞争力量，更加重要的是，作为国际市场质量“标杆”的日本市场本身，就是树立企业品牌最好的“战场”。
在住友商社的帮助下，中集集团迅速拿到了日本的第一宗订单，并引起了业界瞩目。与此同时，与韩国企业在中国内地的“对决”也正式展开。
1992年底，中集集团向住友商社提出了合资收购国内工厂的方案。在柳田的信赖与帮助下，住友商社最终放弃了关系紧密的进道，从1993年到1996年期间，与中集通过合资收购、新建等方式成立了大连、南通、上海三大集装箱工厂，成为中集早期发展的中坚力量。
附文：住友商社的秘密
日本住友商事株式会社（以下简称住友商社）是日本五大综合商社之一，创办于大约400年前，是日本最大的企业集团之一“住友集团”的核心企业，也是在全球开展业务的综合性跨国企业。
综合商社（Sogo-Shosha）是日本独有的企业形态，在日本，综合商社有很多功能，如交易功能、信息功能、金融功能等，但其各种业务中最核心的是中介功能。商社的主要收益来自中介费和内外贸差价。
住友早先从单纯卖东西的普通贸易商起步，发展到“从拉面到导弹”什么都经营的“综合商社”，其经营理念为“所有商品全方位的经营”。目前住友商社在世界各地都有自己的法人企业和办事处，为十多万家企业客户提供服务。
20世纪90年代日本泡沫经济破裂后，日本各大综合商社也加强了在海外投资的布局。自1949年进入中国以来，住友商社在中国的业务日趋多元化，并于1995年投资3000万美元在北京设立了投资性企业“住友商事（中国）有限公司”，截至2001年，住友商社在华机构达15家，而在中国的投资项目大约120家，包括了钢铁、化工、机械、纺织、物资、物流、ＩＴ等各个行业。
作为拥有各种技能的综合商社，住友商社在与中国企业的合作过程中，可以利用其多方面的知识与技能协助企业发展，比如通常所说的IT（电子信息技术）、LT（物流技术）、FT（融资技术）等等。
从“中国制造”到“中国创造”
1996年开始，中集在干货集装箱产量上第一次超过韩国现代和韩国进道，以20万标准箱、20%的全球市场份额登上了集装箱行业“世界第一”的宝座。
作为“东亚奇迹”之一的韩国企业，如何在短期内建立起全球瞩目的工业制造体系，又在1998年席卷全球的“金融风暴”中受到了怎样的冲击，是另一个值得研讨的课题。就集装箱产业而言，忽视了产业转移的趋势显然是韩国企业的一大失策。
1993年韩国现代进入中国市场时，只在上海开设了一个代表处，直到2003年，才升格为地区本部。而就在这十年间，韩国从占世界集装箱制造业50%的份额下降到15%，下降部分几乎都被中集所收购。
应该说，这个“第一”的获得，首先来自于以麦伯良为首的中集领导层对全球产业变迁大势的准确判断：一方面由于中国内地集装箱生产成本比韩国和台湾低，有着较大的价格优势；另一方面则是随着中国出口贸易的迅速崛起，国际远洋运输公司（俗称“箱东”）从中国采购集装箱可以大大降低物流成本，中国也顺理成章地成为最大的集装箱生产地。
但时同时也应看到，这个“第一”背后的核心竞争力实际上是由低成本和规模化带来的价格优势。这一优势虽然对韩国和台湾企业很明显，但对同处于国内的其他竞争者来说，却几乎不存在。
就象当初家电业的“一轰而上”，在不到10年时间里，中国集装箱的生产迅速转入供过于求的局面。
中集集团市场事业部副总经理李贵平回忆说：“自1998年4月开始，工厂之间同质化的竞争导致集装箱产品的价格一路下滑，到最低点，价格下调幅度已达50%，单箱利润率也从30%跌至不到3%左右。”
在这种情况下，重整、合并而形成大企业集团的趋势已是无法避免。而中集就是在这个时候明确了自己要通过整合迅速“做大”的道路。
同样是整合，中集的思路却与众不同。按照常规的理解，通过兼并与收购进行的行业整合效益不外乎两种，一是规模化生产带来的低成本效应；二是市场份额扩大后议价能力的增强。但对于已经做到产销量世界第一的中集而言，单纯的扩大规模已经不再是其整合的目的。用中集副总裁吴发沛后来的话说，就是中集要从“No.拥
1 Player”（行业第一）做到“Major Player”（行业主导者）
为了实现这一目标，从1996年开始，中集在两个方面迈出了重要步伐：一是从进入冷藏箱业务开始，从“成本领先”进入“技术和管理领先”的战略阶段；二是继续优化在中国沿海的生产布局，相继收购了一系列工厂，初步形成在国内黄金海岸的战略布局雏形。
1997年，中集在集团层面成立了技术发展部和信息管理部，标志着中集从“制造型企业”向“创造型企业”的转型。
“我们必须看到每一次生产的转移背后都是技术的转移，技术一定是下一个目标。” 吴发沛说，中集从1996年起，所有的发展都与技术专利有着直接的关系。
就在这次从“生产转移”向“技术转移”的跃进过程中，中集再次走出了与其他领域内的中国制造企业截然不同的发展路径。
2005年7月底接受沃顿商学院采访时，麦伯良深有感触地表示，作为一个企业家，“当很多人和你判断一致的时候，要做出决策并不难。当你面对很多不同意见很多反对声音的时候，要做出决断才是最有挑战的。”
在1995年进入冷藏箱业务时，麦伯良就做出了这么一个富于挑战的决策。
当时世界上95％以上的冷藏箱产品都是铝的，“在这个领域最先进的两个国家是德国和日本。日本人说用铝，而德国人告诉我未来是不锈钢的。”经过仔细的分析研究，麦伯良最终认定不锈钢制冷箱才是未来的方向，并在重重反对意见之下决定使用不锈钢技术。
一个看似并不复杂的决定，最终改变了整个行业的生态，也改变了中集未来的命运。
“世界第一”的玩法
中集声称自己是“出于复杂但纯粹是生意上的考虑”加入德国钢质箱阵营的，但是这个具体的考虑是什么却一直没有透露。
据管理专家事后分析，作为当时全球最大的集装箱制造厂，中集在冷藏箱制造的核心技术方面当时还必须依赖技术引进。日本的铝制集装箱技术虽然是当时市场中的主流，但是由于日本企业当时还具备强大的制造能力，其核心专利不可能轻易转让给中国企业。
这一点已经在家电业的发展中得到了充分体现，中国家电企业虽然凭借渠道优势迅速崛起，但在高端技术和核心专利方面却不得不长期“仰人鼻息”。核心技术的缺失，使得中国家电企业一方面难以通过技术创新走出“价格战”的恶性循环，另一方面高额的专利费用又使得许多厂家沦为专利拥有者的“高级打工者”。
在集装箱市场，同样存在着相似的“专利瓶颈”，深悉中国集装箱制造现状的日本制造企业一方面要维系自身在行业内的“技术壁垒”；另一方面，也不排除其克隆家电领域内的“日本模式”，将中国企业控制在低端恶性竞争的局面，自己独享“渔翁之利”。
而作为掌握钢制集装箱技术的德国企业，本身并非业内知名的制造商，只能通过规模化生产才能显现效益的技术专利如何推广才是他们真正关心的。
在这种情况下，中集引入德国企业这样的弱势合作伙伴，一方面在“把引进技术变成自己的技术”这个路径上扫清了障碍；另一方面更利用自己在全球份额上的优势，对已经相对定型的世界集装箱市场“重新洗牌”，通过行业标准的改变迅速占据了国际市场的绝对优势。
1995年3月，中集投资5000万美元在成立上海中集冷藏箱有限公司，德国Graaff公司参股2%，并向中集出售关键设备，授权上海中集使用其12项关键专利。
在获得专利授权的同时，中集迅速开始了一系列自主创新。据中集集团技术管理部副总经理刘春峰介绍，一系列的自主创新，不仅使得冷藏箱品质大大提高，而且为公司带来了更加明显的成本优势。
核心技术的掌握同时成为中集新一轮扩张过程中的“王牌”，在收购韩国现代的青岛工厂时，中集在谈判中表明，不需要现代任何技术，也不需要现代的品牌使用权。结果现代的工厂被中集从1.8亿美元的报价一直压低到1920.66万美元后成交，成交价格还不到工厂实际价值的一半。
与此同时，在技术上日益强大的中集又成为了拥有核心专利的德国企业眼中的一块“鸡肋”。1999年，作为冷藏箱专利技术的托管人，德国Waggonbau公司将大部分冷藏技术继续独家授权给中集使用。但是很快，Waggonbau公司发现靠这些专利获得收益，是“投入与收益不成正比”的买卖，因为一旦当时已经成为集装箱行业巨头的中集发现有人侵权，Waggonbau就必须为中集去“讨公道”，否则什么钱都收不到。
在经历了一系列专利纠纷之后，兴味索然的Waggonbau公司最终决定以不高的价格将一揽子冷箱专利全部转让给中集，彻底“解脱”了事。2005年5月，双方签署了最终转让协议，据吴发沛介绍说，这次转让使中集获得了除自主开发的11项专利之外的77项冷箱专利，自此中集彻底掌控了冷箱的全部技术体系。
在尝到了新技术的甜头后，已经成为冷藏箱巨人的中集几乎马不停蹄地进入了更高端的罐式集装箱、折叠式集装箱以及其他特种集装箱领域，并凭借着自身的技术创新与行业优势，横扫特种箱市场。
时至2004年，中集已经成为全球唯一全系列集装箱的制造商和供应商，在全球集装箱行业的核心专利技术方面拥有600多项自主专利，并通过节能、环保、安全等技术创新带动行业的技术进步和产业升级。与1996年相比，中集已经成集装箱产销量的世界第一成长为规模巨大、技术超前、管理完善，并引领世界产业标准的全方位“世界第一”。
对此，前国家经贸委的一份调查报告中写道：“在相当多的领域，国外大公司把制造基地转移到中国，行业主导权不在中国企业手中、产品技术发展的主导权不在中国企业手中、利润的主要部分也不在中国企业手中……中集在国际竞争中发展壮大的经验，能够为我国其他大企业的发展提供有益的借鉴。”
向世界级企业迈进
时至今日，这家当初在集装箱制造领域籍籍无名的“业界小卒”，已经成长为当之无愧的“世界第一”：占有世界集装箱市场超过50%的市场份额，在海内外拥有30余家全资及控股子公司，员工超过30000人。2004年销售收入265.68亿元人民币，实现净利润23.89 亿元，创造了中国上市公司中连续十年盈利高增长的“企业神话”。
2005年《财富》杂志在“中国最具影响力的商业领袖”评选中，对麦伯良及其领导的中集集团作出了如下评价：从某种意义上说，中集代表着中国企业的一种理想的成功模式——从中国制造到中国创造，而麦伯良在企业管理上的贡献，也许要在多年之后人们才能有更深切的体会。
2001年，中集提出“迈向世界级企业”的战略发展目标。在公司内部研讨中，管理层清晰地意识到，与世界级企业相比，“不要说资产总额和企业规模，就是在经营理念、战略管理、产品质量、客户满意度、品牌知名度、公司的持续发展能力等方面，我们还有相当距离。”
在了解了中集与“世界级企业”的差距之后，公司组建了以麦伯良为首的战略决策小组，聘请了一家世界著名的战略研究咨询机构，进行了两个多月了调研。最终在领导层的决策下，确立了未来的战略目标：“为现代化交通运输提供装备及服务”。
这意味着在集装箱行业称霸全球之后，中集又开始了新一代的产业结构升级。
在2003年正式启动新发展战略之际，麦伯良提出一个新的口号：“给我十五年，还你一个世界级的企业”。
这一次，中集选择了与集装箱在制造技术上相类似，而市场前景更加广阔的半挂车为突破口。
有了把集装箱做到“世界第一”的底气和经验，中集在半挂车领域一开始就表现出了非凡的气魄与视野：先后收购了以华骏和通华为代表的规模型生产企业、以考格尔、圣达因和美国的Vanguard National Trailer Corporation为代表的技术型企业，并兼顾公司的区域布局。到2005年上半年，公司车辆销售20.73亿元，同比增长198.27%，美国工厂已经实现盈利。公司目前已经成为国内拥有技术最多和产能第一的专用车辆制造企业。而车辆产业的国内外互动平台的建设已初显成效。
但初步的成功并未让中集人得意忘形，他们深深知道，步入“世界级企业”的过程远非那么一帆风顺。
2004年中集《总裁工作报告》中提出，今天的中集是“刚刚在世界级企业征程上起步的幼小的中集”，中集与集装箱产业上下游企业实力进行对比，象是“在巨轮穿行的夹缝中挣扎的一叶扁舟”。
这一说法并非妄自菲薄，从中集的上下游企业来看，供应商有新日铁、宝钢等全球最大的钢铁厂，客户有MAERSK、TRITON等全球最大的船公司和租箱公司，股东有中远、招商局两家中央直属企业，合作伙伴有通用电气、住友这样的世界五百强企业。
而在中集新进入的车辆产业里，上游有阿文美驰、BPW、一汽、东风等；下游企业，虽然目前中国的集约化程度还很低，但从全球市场的视野看，则都是一流的跨国企业。
今天的中集走了20年，但和这些企业的规模和实力相比还不是在一个数量级上的。
但中集依然有着它独特的优势，在公司副总裁吴发沛眼里，中集之所以能取得今天的成就，恰恰在于它从一开始就是国际化运作，“中集的身体里有国际化的基因。”
这一基因不但使中集在集装箱行业的转移过程中把握住机会，成就了世界第一的梦想；而且使得中集在市场竞争中能够充分调动全球资源以获取优势，并树立起让全球客户信赖的企业和产品形象。
而在今天，这一基因又让中集在新的竞争领域内，能够从全球视野的角度去看待整个产业的发展，并寻找最适合自己的发展模式。
中集在车辆领域内的合作伙伴，沃尔沃卡车集团亚洲区副总裁吴瑜章认为，未来的中国汽车市场，将是中国企业与跨国公司“你中有我、我中有你”的合作与竞争格局。中国本土企业有自己的优势，但是要跟跨国公司优势互补，在全球市场上进行竞争。
“将来的局势一定是外国公司的中国化，同时中国公司也跨国化，这个进程肯定会越来越快。”