安圣电气的出售无疑是一场“双赢”的选择，通过这场交易，艾默生和华为各自获得了自己最需要的资源——对艾默生而言，是安圣的技术与市场资源；对华为来说，则是发展所必需的大量资金。
文/本刊主笔 黄河
2001年10月在中国通讯市场上发生了一场重大跨国并购事件：世界500强之一的美国艾默生电气公司（以下简称艾默生）以7.5亿美元现金（约合60亿人民币）收购了深圳华为技术有限公司旗下的子公司——安圣电气有限公司。
对于这起重量级的收购案件，尽管当时引起国内传媒及业界的高度关注，但由于购并双方对外界刻意保持低调，有关收购的纵深内容并未得到深入的揭示。时隔半年之后，本刊有机会采访到艾默生公司，终于能够追寻这场并购案的始末，并试图从另一角度探讨企业发展与并购战略的重要关系。
艾默生公司在2002年第一季度的财务报告中，特别阐述了此项重大收购的意图：“在电子和电信领域，由于世界性的通讯与计算机设备市场持续疲软，销售额从上季度的10.87亿美元下降到6.35亿美元。在低迷时期，我们采取了更加进取的市场开拓策略。我们最近收购了安圣电气，一家中国网络能源的领导者，它不但能大幅降低营运成本，而且将有效地巩固我们在全球市场的领导地位。”
深具危机意识的华为公司则在出售安圣电气后，继续将自己“锁定”在四大领域（移动网、固定网、电信增值服务与光网络）里。据华为内部的一位知情人士透露，公司高层的共识是，未来两到三年将对华为未来的发展起着至关重要的意义。正如兵法上的“夺势”，棋盘上的“布局”，未来几年华为在自己锁定的领域里意图占据全球性的有利竞争位置。而为了达到这一目标，与世界级的电信巨头相比而言，仅仅是个“小不点儿”的华为公司不得不将有限的资源用到“刀刃”上——这正是华为长期遵循的“压强原则”。
对于中国资本市场来说，这场并购交易同样意义深远，且不说在交易金额上，安圣并购所涉及的金额远远超过证券市场上的同类交易（据统计，2001年全国上市公司出售股权投资的前50名的交易价格总额为419538.62万元，仅为安圣交易额的三分之二。相关资料见本刊数据部分），就是在交易的价值评估与方式上，也大大突破了国内并购交易的传统惯例，使得国内企业能够站在国际资本市场的高度上重估自身的价值与发展模式。
对于此次交易的收购方艾默生来说，也意味着一次新的突破——在国际市场上以擅长于并购闻名的艾默生公司自1992年对中国投资以来，由于政策环境的限制，一直只能以直接投资或合资的方式进入中国市场，安圣的收购不但是艾默生在中国国内的第一宗并购案例，而且意味着为艾默生在中国打开了一条并购发展的全新途径。
随着跨国企业的大举进入与并购政策的日趋开放，中国的并购市场不但会形成激烈竞争，而且将越来越成为影响整个资本市场格局的重要力量。
安圣值多少钱？
2001年10月21日，艾默生和深圳华为签订协议：艾默生以约7.5亿美元现金收购华为旗下的安圣电气100%的股权。国内传媒为此一片惊呼——想不到一贯低调，极少在资本市场出头露面的华为公司一出手就是“大动作”。据说，安圣电气（原华为电气）在1996年成立时，是打算上市的，营运独立，因此对于安圣的情况，包括华为的一些高管人员都不十分了解，而此次出售事务的操作更是仅限于公司最高层的几位老总。
据投资专家分析，安圣电气创建时注册资金为7亿元人民币，按照国内制造企业的惯例，其短期内股东权益应在注册资金的1.2—2倍，即8.5—14亿元左右。
将安圣电气2000年的主营收入与其相接近的大唐电信相比，可推算出安圣电气的股东权益应在10—15亿元之间，与按注册资本推算出的股东权益相近。安圣2000年公布的销售收入为26亿元，大唐电信则为18亿元，但由于华为一向对外宣称的为合同销售额，因此按照比例调整后，安圣电气2000年的主营收入实为15亿元左右，与大唐相近。
按照这一估算，艾默生实际上是以60亿元人民币的现金买下了净资产（股东权益）在10到15亿元之间的安圣电气，其收购价高于净资产400%左右。会计业人士认为，目前国内企业并购在估值时多采用净资产溢价法（或折价法）。以上市公司法人股转让为例，大多比每股净资产上浮30%左右。倘若按此法计算，则安圣电气的售价应为13亿到17亿元左右，这一评估价格显然严重低估安圣的价值。专家推测艾默生在收购安圣时，采用的是通讯业并购中常见的市价法或内在价值法进行评估。据资料，安圣电气2001年市场销售总额28亿元人民币。其主导产品通信电源的市场占有率32%，在国内市场位居第一，并且在亚太市场的市场份额也居领先地位。
在收购中担任华为财务顾问的摩根斯坦利公司介绍，华为向艾默生出售安圣的交易是国内首宗向外资出售私营企业控股权的交易，也是摩根斯坦利2001年在中国完成的重大交易项目之一，其它几项重大交易包括中石化收购中国新星石油、中国铝业集团公司将8%股权售予Alcoa，以及阿尔卡特（Alcatel）收购上海贝尔的控制性股权。出于保密性的考虑，摩根斯坦利的有关人士未向记者透露安圣收购的具体操作情况，但该公司亚太区总经理及并购部主管尹戴利曾公开表示，随着环球竞争日趋激烈和企业整体业务地区化的成长趋势，亚太区，尤其是中国市场上将不断出现更大规模、更加复杂及更具策略性的并购交易。
艾默生对安圣电气的收购，无疑是这类“更大规模、更加复杂及更具策略性”的并购交易之一，在这场交易中，交易双方通过资源的互换既达到了各自多元化的战略目标，又形成了某种类似“战略联盟”的生产链关系。
未雨绸缪：艾默生并购安圣的理由
对艾默生而言，这次收购除了优化资源配置外，还有着更加意味深长的作用，因为这家成立了112年的企业，在创造了长达43年的连续赢利纪录后，正面临着衰退的挑战。
当45岁的范大为于2000年10月从他的前任，被公认为艾默生有史以来最杰出的CEO的奈特（Chuck Knight）手中接下这间“百年老店”的首席执行官职位时，同时也接下了两件“贵重得令人喘不过气”的礼物：一个是艾默生43年来每股综合收益每年11%的增长速度，另一个是艾默生每股年终分红持续44年每年递增12%的纪录。
而范大为所做的第一件事，却是成为一名“纪录终结者”：就在他上任后的第一份季报里，艾默生公司放弃了43年来一直保持的赢利纪录——这一纪录的保持时间几乎和范大为的年龄一般长。而在纽约交易所，它几乎等同于艾默生的别称，成为每一个股民分辨EMR（艾默生的股票代码）和其他股票的标志。
新上任的CEO直言不讳地告诉记者，担任CEO第一年里“最难以忘怀的就是这场突如其来的衰退和我们不得不中断43年来保持的纪录。”同时他也并没有忘记提醒记者，这仅仅是企业发展过程中必然会遇上的经济周期，“这是周期，我们明白这是周期，我们早就数度经历。准确地说，这是我到艾默生以后遭遇的第三次低潮——所以，我们无所畏惧，我们必然战胜……为适应新形势，艾默生重新调整了自己的市场定位——一旦气候转暖，我们必定身型灵活、处于有利位置。在飞步向前的技术世界里，公司不容错过任何对未来的投资。”
范大为的这段说法正是艾默生在过去经济不景气情形下仍然稳步赢利的核心所在：多元化是艾默生一直高祭的法宝。公司业务范围宽广，从量具到重工业、温控装置到供暖和通风系统，甚至还有家庭用的能源工具……所有这些，都为克服衰退设置了缓冲区。
在面临43年来最严重的衰退危机之际，范大为再次祭出了多元化并购的法宝：一方面艾默生出售了旗下五大业务中仍然盈利，但前景不被看好的Chromalox（生产工业供暖设备），与此同时，艾默生开始向网络能源市场大举进军，到2001年中时，艾默生已经将爱立信能源系统公司、北电高级电力系统公司悉纳囊中。
在区域市场战略上，艾默生也开始了更加多元化的全球战略——范大为希望在未来5到10年内把艾默生的国际销售比重从目前的40%提高到50%。而对于曾担任艾默生亚太区总裁，在香港生活了四年的范大为来说，亚太地区，尤其是中国市场显然是其全球战略中关键的一环。
据艾默生公司提供的资料显示，艾默生对中国的投资始于70年代末，在当时的国内政策影响下，二十多年来艾默生在中国的投资均为直接投资性质，在收购安圣前，艾默生已于国内投资设立了二十八家生产设施，包括八家合资及二十家独资公司，雇有一万二千多名员工。工厂的运作达至最严格的全球质量标准。在2001财政年度中，国内生产总值约8亿美元，目标销售量为4.66亿美元，年购买量约为2.8亿美元。预计2002年的销售额将仅次于美国。
透过艾默生对安圣的并购，可以看出国际并购中一些关键的战略着眼点：
首先是在对目标企业的判断上，稀缺性+时效性=企业价值。外资企业在进入国内市场时，首先要做的是比竞争对手更快地占据有利的竞争位势，而要做到这一点，正如艾默生大中华区总裁任锦汉在接受本刊专访时所强调的那样，收购企业比自己培育一家企业在时效上有着更大的优越性。
至于稀缺性，则既包含了目标企业的市场地位，也包含了收购方的战略判断。正如在通讯市场上，大型通讯设备已经进入一个阶段性的饱合甚至过剩状态，而作为其辅助设备网络能源虽然不起眼，却有着稳定而庞大的市场。艾默生正是看中了这一点，才开始推行其全球性的网络能源整合策略，而在这一战略下，作为中国电源市场“领军者”的安圣电器显然有着独特的市场价值。
其次在并购目标上，并购方更关注的是对有效市场占有率的提高。尽管从技术和管理而言，安圣已经处于国内领先的地位，但在作为全球网络能源领导者的艾默生面前，它无疑还有着相当的差距。安圣所拥有的最珍贵的资源是它的销售经验、人脉关系和市场占有率——对于中国这么一个独特的市场来说，这些资源都不是凭技术和管理所能够替代的。
其三，国际性并购与国内目前所流行的“并购理念”相比，更加看重企业自身的素质而不是“账面游戏”。对比一下国内令人眼花缭乱的“并购故事”就不难看出，在国内许多并购中，透过复杂的财务安排所最终达成的协议里，企业自身的盈利与发展往往被视作“最不重要的细节”，从某种意义上并购只不过是一种资本的重新分配，是投机的工具而不是企业发展的基础。而更加熟悉金融游戏规则，有着世界性大投行为顾问的跨国公司，在收购企业时却“老老实实”地“纠缠”于目标企业的盈利能力、管理素质、市场前景等最基本的问题上。
华为放弃安圣：核心战略下的现实选择
华为公司的危机感从诞生的那一天起就没有消失过，尽管在某种意义上，这种危机感更多地体现在以总裁任正非为首的核心领导层里。对于身为中国领先电信设备生产企业的普通华为员工来说，成就感也许更多一些——而这正是任正非最担忧的情形之一。
任正非的心态，可以从他那篇在2001年令业界“轰传一时”的内部讲话（《华为的冬天》）里管窥一二。任正非坦言“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”他认为，随着IT制造业的惯性收缩到来，一场网络、设备制造业的冬天，就会“像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下。”
在市场战略方面，华为为这个冬天所准备的一件棉衣就是“核心战略”，出售安圣的背景也正源于华为长期以来在市场竞争中所坚持的“压强原则”与“放开周边、收缩核心”的市场战略。
所谓市场压强原则，即按照实际情况规划，在不同的时段里，集中所有的资源开拓市场，强力突破形成优势地位。
而核心战略则包括两方面：一方面，华为转让和剥离所有与核心业务、主流设备不相干的产品线，如从前年开始，将行政服务体系完全社会化；另一方面，在自己的核心领域，华为也不断把拳头攥紧，从技术、市场、服务等入手，使华为在网络通信领域的竞争力日益显现。
回顾安圣发展的历史，华为在国内电源市场上创造的这个“奇迹”，可谓“无心插柳柳成荫”。当初华为涉足电源市场实属“迫不得已”，因为在华为刚开始向国内市场大规模推广其早期的电信设备时，国内还几乎没有专业的电源生产商，而为了保证华为产品的质量与稳定性，电源供应质量的保证是必不可少的。正是在这种情况下，华为早在1990年便开始自行研发与生产与公司技术主设备配套的电源设备。这种“配套生产”的模式一直延续到90年代中期，华为的通讯产品已经在市场上站稳脚跟，而由于国内“巨大中华”四大厂家与国际电信巨头市场竞争的日趋激烈，电源市场也日益成为一个发展潜力巨大的独立市场体系，这时华为集团才成立安圣电气有限公司（原华为电气有限公司，2000年更名为安圣电气有限公司），独立开拓国内电源市场。
据业内人士介绍，为了维护与拓展公司的业务，华为公司在国内推行了一套“联营合作”的市场策略，每推进到一个新的省区，必尽量与当地电信部门通过各种方式建立“联营关系”，其中就包括内部持股方式，电信部门虽然限于政策不能参与经营，却可以通过下属企业或机构在华为电气内持有多少不等的股份，并享受相应的权益。这一策略在华为发展的早期起到了重要作用，但也由此形成了华为电气复杂的股权结构。
早在华为电气成立之初，公司决策层就曾希望将其分拆上市，但由于种种原因，华为电气的上市申请递交到证监会发审委后，迟迟未能通过。此时的安圣电气在经过资产剥离与改制后，已经完全以一个独立公司的形态在运作。从某种意义上而言，这次未能成功的上市尝试却为安圣以后出售打下了良好的基础。
在分析此次出售安圣的更直接的原因时，市场人士普遍认为华为公司对现金的需求极大。支持这一说法的理由包括以下几条：
首先是2000年以来全球IT业的萧条波及国内通讯企业，而跨国电信企业在全球萧条的背景下，对中国市场这一独一无二的“市场亮点”的关注，势必加大国内通讯设备厂商的竞争压力。
其次是华为自身的问题。有行业人士指出，近年来超常规高速发展、高利润的背后是研发投入高、人力成本高、市场成本高、资产负债率高，资金对华为超常规发展速度，永远都存在缺口。更大的忧患在于华为股权纠葛。据悉，近十年来，华为每年分配给万余名员工奖金外，同时配给内部股，每年的高比例分红和奖金分配积累下来，对华为也已形成不小的压力。公司要进一步发展，这是不得不解决的问题。与此同时，国内市场的变化也对华为的现金流不利。华为的客户主要是国内的电信运营商，回款周期较长，正常情况，从接到订单到设备完全验收才能收到货款，而这个周期短则三个月，长则半年。1999年，中国电信分拆，付款周期拖得更长，华为等设备供应商不得不派出专人到各地去催款。此外，为了让电信运营商购买自己的产品，国内设备商们与建行等各大银行合作，提供了大量的买方信贷，既保持有融资方面的竞争力，同时迅速回款，缓解资金方面的压力。
以上种种，都令市场分析人士作出了华为出售安圣是为了融资的判断。但在华为公司的对外解释里，却一直否认公司有资金压力。据该公司有关人士称，华为2000年财务年报经五大会计师事务所的KPMG（毕马威）审计，资产负债率为52.3%，压力并不在于资金，而在于管理，为此华为公司提出了与国际接轨的管理目标，同时请来西方顾问在研发、生产、财务、人力资源等方面进行咨询。比如，聘请IBM帮助华为重整业务流程；与国际三大著名人力资源顾问公司之一的HAY（美国合益集团）合作，引入世界一流职位评估体系；在生产、质量控制上，华为与德国国家技术应用研究院合作；在财务管理上与五大中的PWC（普华永道）、KPMG（毕马威）合作，致力于提升内部管理水平等。
综合各方说法与解释，我们认为华为在出售安圣的决策上，确实存在多重因素的考虑。从长期策略而言，对电源业务的剥离是华为既定的方针，但在剥离的时机与方式上，华为同时也受到环境变化的影响与限制。
假如纯粹从资本的长期收益而言，安圣电气上市无疑是更理想的选择，因为这样既能获得现有的安圣电气营利收益，又能通过资本市场源源不断地募集资金。更重要的是，作为民营企业而长期在银行融资方面受到诸多限制的华为，由此开拓出一条新的资本运营与融资渠道。
这一选择的弊端在于上市过程中的不可控因素较多，对企业的财务规范与透明度要求较高，对于需要集中精力应对市场挑战的华为管理层来说，势必牵扯更多不必要的管理资源与注意力。这一点，从华为电气申请上市过程中的波折与遭遇就可看出。同时，通过上市所获得的更多的是一种“分期收益”，而且受到市场预期的影响，短期内不可能募集大量资金。以中兴通讯为例，中兴上市至今，通过首发、增发加配股募集的资金无非20多亿元，而华为仅通过出售安圣这一非核心业务，一次性就获得60亿元现金，在目前国内通讯企业纷纷集中资源进行“生死角逐”的状况下，华为通过出售子公司的方式募集资金的速度与规模显然更具优势。
“后电信时代”的并购战略
2001年，在全球通信设备制造市场的一片凄风苦雨中，中国这边风景独好。然而这并不意味着中国电信业就能摆脱世界电信市场的总体衰退而“一枝独秀”，实际上，随着国际市场的萧条与WTO后国内市场的日益开放，国内电信设备商正面临着“后电信时代”而来的两大挑战。
第一个挑战是几乎所有的世界性电讯生产与运营商都开始将它们的市场重点投向亚洲，尤其是向中国市场转移。就在艾默生收购安圣的同时，阿尔卡特以3.12亿美元现金换取上海贝尔“黄金一股”控股权。而此前，诺基亚在2000年5月与其合作伙伴投资兴建的北京最大的外商投资项目星网（国际）工业园正式启动投产。2000年11月7日至8日，摩托罗拉全球董事会在北京召开——这个日子正好选在决定中国正式加入WTO大门的多哈会议前一天，董事会宣布未来5年将再投资中国66亿美元。从1993年累计算起，到2006年摩托罗拉对中国投资达100亿美元。随后，全球最大移动通讯网络设备供应商爱立信亦计划在未来5年内，对中国投资金额将倍增至50亿美元，以增加产品在中国的市场占有率。
在这一系列的投资中，随着中国政策的开放，兼并和重组成为一种趋势和潮流。当前，在资金、技术、市场上以合作谋取双赢渐成我国通信设备制造业的主流，并被认为是提升全球竞争力的一种有效方式。
第二个挑战则来自国内电信企业的国际化进程。以华为为例，2001年其海外销售收入大幅增长，达3.3亿美元，成为公司业务增长最快的领域之一。据国际权威机构RHK统计，华为的光网络设备除主导中国市场外，在亚太地区以15.4%的市场份额名列第一，同时还在德国、巴西、西班牙、俄罗斯、新加坡、韩国、泰国、香港等30多个国家和地区实现了规模商用。在智能网、宽带网络产品、交换接入、综合视讯、支撑网、接入服务器等领域继续保持着技术和市场的业界领先地位。目前，华为网上运行的交换设备已累计6000多万线，接入网设备累计3000多万线，出口到俄罗斯、巴西等40多个国家和地区。华为的宽带网络产品已在30个省市区、150多个城市规模应用，并进入香港、俄罗斯、巴西、沙特等海外市场。
除开华为外，像中兴、巨龙等企业也开始全球市场的开拓。2001年1月，中兴通讯与CUTA（塞浦路斯电信总局）在塞浦路斯总统府签署智能网项目协议；11月，它与刚果共和国邮电部合作项目正式启动，中兴通讯将在刚果（金）境内经营移动通信、国内长途电话、国际汇接等通信业务。而巨龙与古巴签署了2亿美元项目（2001年度供货合同）后，也初步打开了古巴市场。
WTO铸就“新价值链”
对于此次安圣的并购，艾默生与华为均异口同声地表示，这是一次“双赢”的交易，这并非交易双方的外交辞令，而是有着极为现实的利益背景。
在面对全球性的经济衰退和行业不景时，艾默生采取了多元化扩张的方式，而华为则以核心化为原则不断收缩和精炼自己的业务范围，安圣电气则是这场“加法”与“减法”游戏中的一个重要“棋子”——如果把视野放得更宽一些，或许我们可以通过这场并购看到两种截然不同的市场战略后边一些共同的趋势与判断，那就是随着WTO的加入和国内并购市场的开放，无论艾默生还是华为，都在通过并购这全新的方式，打造着属于自己的“价值链”，而单体企业的生存与发展模式，也因这种并购价值链的出现，而产生了前所未有的变化。
艾默生的判断非常清晰，那就是随着新电信技术的突飞猛进，曾经长期被视为核心技术“附庸”的电信能源技术已经形成一个庞大而稳定的全球市场：这一市场的主要客户是像思科、北电和华为这样的大型电信设备供应商与营运商，而它的基础则是在新电信技术日趋成熟后专业化分工的必然结果——艾默生今天对安圣的投资所购买的不仅仅的安圣的技术与人才，更是以华为为代表的电信设备供应商所控制的中国电信能源市场。
艾默生的这一并购理念其实早在收购安圣之前就已得到了充分的展示，上个世纪80年代进入网络能源领域开始，艾默生便开始了一系列大手笔的并购行动：1987年收购雅达（Astec）通信电源公司，1988年收购力博特（Liebert）公司， 1998年收购北电（Nortel）通信电源公司和ASCO电气技术公司，1999年收购Hiross公司及爱立信通信电源公司。通过将产品经营与资本经营有机结合的发展战略，艾默生在不到20年的时间里已发展成为全球唯一能提供最完整的网络能源解决方案的公司，并在全球范围内整合建构起了最先进的网络能源技术、研发和产品平台。
艾默生收购技巧中的精妙之处在于，它所收购的这些能源系统公司大多从属于大型电信设备供应商，并与这些供应商有着稳定的合作关系——换句话说，艾默生在买下这些企业的技术资源的同时，也买下了世界电源市场中最稳定的一批大客户资源。这一方面为艾默生节省了基础研究的投入与时间，令艾默生一步跨入网络能源技术最尖端的领域，另一方面也为艾默生省却了开拓市场的大量投入，使其可以将更多的资金投入产品技术的研发方面。据资料显示，艾默生电气2000年财政年度投入网络能源研发的资金达1.6亿美元，为业界之最，有效地保证了其技术、产品、市场和服务的领先地位。
早在两年前收购爱立信能源系统公司和北电高级电力系统公司时，范大为就明确表示，他希望通过对这两家企业的收购，最终能够为爱立信和北电这样的超级客户提供能源支持设备——这并非奢望，正如安圣一样，这两家能源系统公司不但是由其过去的母公司直接投资成立的，而且在长期的共同研究与开发过程中，双方已经形成了血脉相连的合作默契，没有一家能源公司能比爱立信能源系统公司更了解爱立信现在和未来对电源的需求，北电和安圣也同样如此。而艾默生通过对原有价值链的整合，形成了自己独特的竞争资源，扮演起了“大供应商们的供应商”这一角色，在竞争趋于白热化的世界电信市场上稳立于不败之地。
对华为而言，这一并购的战略价值则体现在另一方面，那就是自我价值链的建立。有研究表明，国外大型电信设备制造商在国际竞争中，已经形成一种以“定向采购、共同推广”为核心的共同竞争模式，运营商和少数的设备制造商结成同盟，互相参与对方的业务开发和业务流程设计，从而使单个厂家之间的竞争变成价值链间的竞争。比如德国电信和西门子，AT&T和朗讯。
华为总裁任正非曾明确指出，在应对国际竞争对手过程中，尽管华为自身的核心技术和管理水平都在不断提高，但倘若不能建立起相应的价值链体系，仍然难以摆脱失败的阴影。
从电信产业的基础结构来看，以电信设备为核心的价值链大概包括以下几个重要环节：研究所（技术创新）——运营商（市场拓展）——系统供应商（在核心技术基础上提供整体解决方案）——辅助供应商（提供系统所需辅助功能解决方案），等等。
华为从成立之初，所有的精力与资源都“集中在通信网络业务”上，而其企业战略宗旨和目标则是“有所为有所不为”，“成为世界一流的设备供应商”，其市场定位应该在系统供应商的角色上。
从近年来华为的一系列举措可以看出公司正致力于建立以自己为核心的价值链系统，如投入巨资在印度设立研究所，把为营运商提供增值服务列为企业的核心发展领域等。而对安圣的出售，则可以看作华为为建立价值链而走出的一步深谋远虑的“妙棋”。
从安圣的现状而言，尽管它已经在国内占据技术和市场上的领先地位，但要与国际领先的同类公司相比，显然还有一定的差距。从整体角度而言，这一现实差距不可避免地将影响到华为在国际市场竞争中的实力体现。而通过将安圣出售给艾默生，通过艾默生这个世界领先的企业“平台”，华为在电源供应和控制方面一跃而与爱立信、北电这样的大型跨国企业“平起平坐”，解决了自己在系统设备市场竞争中的“后顾之忧”。而这正是华为努力建立产业价值链的核心目标所在。
随着这种并购价值链的出现与成熟，企业的概念和价值正在产生革命性的变化，这一变化对转型中的中国资本市场有着尤其重要的现实意义：以安圣电器为例，在国内的风险资本追逐着一个个从网络到生物工程的投资热点，创造着一个个从“高科技孵化器”到“硅谷模式”的概念时，一个既无“高科技”色彩，又没有特殊政策扶植的电源公司却在民营企业的发展里“不经意”地被创造出来，又一鸣惊人地卖了个好价钱——假如以投资回报率而言，恐怕还没有一家饱受投资者与市场关注的高科技企业与上市公司能与之相提并论。
而这一切，却是在中国开放并购市场后不到一年时间里完成的。更重要的是，就在整个国内的资本市场还在专注于上市公司的“分红、配股、造假账”等种种纠葛时，一些眼皮底下的“市场奇迹”却被视而不见——假如华为或安圣是一家上市企业，假如这场并购的业绩也“堂而皇之”出现在公司公告里，极有可能成为“扒粪”的对象。因为一般人都很难相信这样出色的“业绩”。
“企业出售实质上是促进国内经济体系加速重组、优化配置的必然途径，甚至是加速剂。”一位投行专家这样认为，但在过去封闭的体系下，由于缺乏外来的“资本参照系”，国内的并购与重组行为不但被扭曲，而且正在产生一些在国际资本市场角度下根本无法理解的负面效应——“但随着WTO与并购市场的开放，并购这一资本市场永恒的主题必定会在中国展示出它自己真正的迷人魅力。”
相关资料 安圣电气有限公司
深圳安圣电气有限公司成立于1996年，位于广东省深圳市龙岗区坂雪岗工业区，现有员工1500人，为深圳市高新技术企业。公司在全国设有27个办事处及29个用户服务中心。
安圣电气以电力电子及其相关控制技术为核心发展方向，产品涵盖了电源自动切换开关、通信电源、印刷板板装电源、客户定制电源、UPS、浪涌抑制器、机房专用精密空调、户外一体化机房、交流变频调速器、电力操作电源、动力环境集中监控系统、蓄电池等网络能源产品。公司产品注重环境保护，注重节约能源，关注用户需求。公司市场业绩保持持续、稳步增长。安圣电气是中国通信行业网络能源产品的主流供应商，2001年实现市场销售总额达28亿元人民币。安圣电气专注于为客户提供网络能源全方位解决方案，致力于为客户创建竞争优势。
相关资料 美国艾默生电气公司
美国艾默生电气公司(Emerson Electric Co.)由John Wesley Emerson、Alexander Meston及Charles Meston于1890年在美国密苏里州圣路易斯市创立，专门制造电风扇及电风扇马达。公司最初投资额不到5万美元 。
随后30年，公司慢慢发展成一家专门生产风扇及提供常用和专用马达的制造商。两次世界大战使美国富强，也使艾默生获得了空前机遇。1938年，艾默生加入军备生产行列；到1953年，营业额便从800万美元攀至5580万美元。
1954年，Buck Persons出任艾默生总裁。在Persons的20年任期内，艾默生业务渐趋多元化，收购了一系列电气及工业元件企业。1974年，公司营业额达10亿美元。1975年，Persons退休，由Charles Knight继任。
1961年，艾默生透过多项准证协议首次涉足海外市场。亚洲方面，艾默生的首个目标市场是日本。1964年，在日本的合资公司Aichi Emerson Co.成立，拉开艾默生进军亚洲的序幕。
2000年10月，范大为继任首席执行官。艾默生经营领域目前涉及过程控制、网络能源、工业自动化、环境控制、家电和工具五大领域。公司业务遍布全球150多个国家，在世界各地拥有60多个子公司和12万多名员工。艾默生2001财政年度销售业绩达155亿美元，在2001年世界500强中排名第323位，而且连续5年被《工业周刊》评为全球最佳管理100家企业之一。
相关资料 华为技术有限公司
华为技术有限公司成立于1988年，从事通信产品的研究、开发、生产与销售。2000实现销售额220亿元人民币，2001年销售额255亿元。目前员工22000余人，其中85％具有大学本科以上的学历。 华为公司每年将销售额的10％以上作为科研投入，产品研发的科研人员达10000多人。
华为自主研究开发的产品，涵盖了交换、接入、传输、移动通信、智能网、支撑网、ATM、接入服务器、路由器、以太网交换机、会议电视等主要通信领域，形成了自主的核心技术体系，提供固定网、移动网、数据通信网的全方位解决方案，在光网络、移动通信和宽带领域处于业界领先水平。华为产品的关键部件均采用自行设计的集成电路芯片。
华为技术重点投入与发展领域包括光网络、移动网络、固定网络和增值服务四大部分，在技术开发上的发展宗旨为：关注提升网络综合运营竞争力，针对运营商的特定需求，提供特色业务解决方案。
相关资料：艾默生的并购理念
收购安圣是艾默生在中国的第一例并购。艾默生表示，透过并购，将能向中国和其它地区的客户提供更全面的产品及综合解决方案。
艾默生网络能源 (Emerson Network Power) 是全球最大的网络电源公司，由多家子公司组成，包括雅达电创系统(Astec，Power Systeme前北电高级电力系统)、艾默生能源系统 (Ericsson Energy Systems，前爱立信能源系统)、力博特 (Liebert)、及 ASCO Power Technologies 等。以上各部分结合起来，成为高度可靠的电源系统，确保电信及数据网络能够持续不断的最佳运作。
艾默生认为，安圣公司提供的系列电源产品及方案与艾默生的产品系列非常接近。这意味着安圣电气可以藉由艾默生的全球网络，扩展产品分布及售后支持。另外，艾默生的其它网络电源分部亦可透过安圣电气的本地销售及客户关系，扩展中国市场。再者，艾默生透过国内制造及技术资源，增加成本效益，更有效率地为亚洲及世界其它地区市场服务。对安圣电气的收购创下艾默生历年来在中国的单项投资之最，此一项便有7.5亿美元。
在这次并购中，艾默生在多年企业并购活动里所形成的“并购文化”也得以充分展示：
一、能为公司增值。在战略利益考虑上，并购此举可扩大艾默生的市场产品范围，提高技术及客户服务，以及增加公司在亚洲的价值。
二、并购目标为优良企业。艾默生的并购原则建立在一个很简单的概念上：只要经营管理俱佳、具良好市场潜力的公司，艾默生愿意提出并商讨有关并购事宜，以合理的价钱转让股权。相反，表现欠佳的公司就算不要钱，也不一定并购。
三、不收购客户。艾默生所并购的公司对象，可能是竞争对手，也可能是供应商，但从不收购客户，这是艾默生一直谨守的并购原则。
四、友好企业活动。艾默生的并购必须是一个友好的企业活动，均得到买、卖双方和目标公司的同意支持下才进行。同时，艾默生亦希望可以藉此引进并购目标公司的管理人员，配合企业的整体发展。
在选中符合理想的目标公司后，艾默生还有一套独特的企业文化融合计划，其重点在于尊重并购公司的自主及判断能力，委予他们相当大程度的业务决策权。
以安圣电气为例，艾默生“欣赏安圣电气是一家出类拔萃的公司，它拥有强劲的销售动力，可观的利润和资本回报，以及年轻优秀的人才。”因此在完成收购后，艾默生表示对安圣的员工和管理程序方面，公司都不会作出重大改变，组织结构也大致维持原来模式。事实上艾默生在并购安圣后，一共只任命了三名员工——一名CEO与两名财务人员。
2001年12月7日，范大为专程视察了收购后的安圣公司，他热情洋溢地说，安圣加盟艾默生，有助于提高艾默生在中国通信市场的参与程度，有助于艾默生吸收安圣电气出色的设计和制造力量，有助于艾默生网络能源业务在全球的合理布置。艾默生有信心将安圣建设成为一个重要的全球性的产品研发和制造基地，有信心通过共享艾默生的资源使安圣更好地为中国客户提供完整的网络能源产品及服务。
相关资料 电信巨头陷入困境
一场风暴已向电信业袭来，在吞没小的初创公司的同时，也威胁着电信业的巨头们。
几个月前，受影响的似乎仅限于新兴电信企业，它们过份靠举债经营，与小贝尔公司(Baby Bells)激烈竞争。这些初创企业同时也在挑战因光缆市场的过度饱和而每况愈下的光纤通讯企业。
但现在，受企业会计问题以及增长前景黯淡的影响，投资者和银行正从年产值3000亿美元的电信行业撤退。长途电话运营商、无线通讯公司，甚至本地电话的巨头企业也陷入窘境，当许多企业急需资金支持的时候，它们却面临着急剧上涨的借贷成本。
电信巨头的好运正以惊人的速度离它们远去。直到最近，许多大公司的经营者还在为电信业的衰退叫好，认为衰退会缩小市场的过剩供应，减少过多的竞争对手，使较成熟的企业变得更强。但光纤通讯公司环球电讯于今年1月申请破产保护，成为美国历史上第四大破产案，许多投资者因此惊慌而逃。
目前电信业的不少问题都归咎于供应过剩。1996年颁布的电信改革法案(Telecommunications Reform Act)承诺开放长期以来受严格管制的电信业，允许市场自由竞争，从此电信业进入疯狂建设的高峰期。当互联网泡沫破灭时，美国地下已延绵铺设了约3900万英里的光纤电缆。而据美林公司(Merrill Lynch & Co)的最新估算，目前的使用率仅为10%。
虽然电信公司的资本开支在2000年增长近30%，但在2001年却下降了25%，今年预计进一步下降20%。这种变化给朗讯和思科系统(Cisco Systems Inc.)等设备公司带来沉重打击。一些经济学家相信，电信行业面临如此巨大的困境，以至于成为美国经济逐步走出2001年衰退阴影的绊脚石。
与此同时，电信业还潜藏着一个更严重的长期问题：用户正从传统电信服务转移到获利较低的新技术服务上，如互联网业务等。由于手机的免费通话时间增多，消费者越来越多地使用手机，很多人彻底放弃了传统的长途电话服务。据国际数据公司(IDC)称，从1999年到2000年，在家使用手机的无线用户数量增长了40.9%，这一数目现在会更高。
“这基本上就是达尔文的进化论观点。”Robertson Stephens的分析师杰姆·弗里德兰说，“从未遇到麻烦的电信巨头们开始出现各种各样的问题，这个进程是缓慢的，却是必然的。”（本文摘编自《华尔街日报》3月18日）