记者  黄河

走进京东方宽大的董事长办公室，除了桌上的电脑外，最引人注目的是挂在大班椅后的一幅不大的镜框，镜框里镶着一个毛笔写的“心”字。

“这时我当年担任合资公司负责人时，松下幸之助先生送给我的。”王东升淡淡的语气里有掩饰不住的自豪。

作为一家因跨国并购而在资本市场饱受瞩目的企业董事长兼CEO，王东升在接受采访的近3个小时里，使用频率最高的一个概念竟然是“产业人的本份”。

“如果说京东方过去十年的发展有什么经验的话，那就是战略制胜。”简单的寒暄后，这位47岁的CEO一句话便将话题带入了采访的主题。

尽管早在1997年就已经在B股上市，2001年1月A股又在深交所挂牌上市，但京东方科技集团股份有限公司（A股代码：000725；B股代码：200725）却在长达五年的时间里一直显得异常低调。投资者只知道这是一家生产显示器及显示部件的厂家，但对于其规模、前景及发展历史，除了少数行业研究人士外，并没有引起更多的关注。

直到2002年，“京东方”这个并不引人注目的中国品牌突然引起众多国际媒体的关注和报道，因为在这一年里，京东方在多年准备后，展开了一系列令人瞩目的跨国收购与产业投资。

对于这一系列闪电般的收购，各届人士众说纷纭。有观察家认为，“‘京东方’只花了不到2亿美元，买到的绝对的资产和技术至少价值20亿美元。”也有行业机构分析说：“这场收购标志着中国科技企业已不满足于利用吸引外资设厂的方式获取技术，中国人要采取类似日本80年代的方式快速获取核心技术。” 也有市场分析者从财务角度对京东方的收购战略提出质疑。

无论最终的结果如何，京东方正在通过其收购战略改变中国乃至世界显示市场的格局，而京东方在这两场收购中所体现出的战略思路，也已经成为业界人士以及企业研究专家们所高度关注的对象。

只有理解了京东方的整体发展思路与战略，才能更清晰地对两次收购的意义做出判断。而京东方国际化的产业发展战略与思路，对于正在走向国际化的中国制造企业，无疑有着极为现实的借鉴意见。

企业再造与“再造企业”

京东方的前身，是曾为我国“一五”计划156个重点项目之一的北京电子管厂，这是一家老国有企业，在几十年发展历程中，为我国电子工业的发展做出了重大贡献，享有“中国电子工业摇篮”的美誉。是我国最重要的电子产品研究开发和生产基地之一，国产第一代电子管，第一代晶体管和第一块工厂集成电路均诞生在这里，试制成功国内首支黑白及彩色显象管，达到“全国第一”和“填补国内空白”项目30多个，我国首枚人造卫星“东方红一号”即采用了这里生产的元器件。

然而到了80年代，这家曾经辉煌一时的部属企业跟其它国有企业一样，由于体制和观念等原因，陷入了连续七年的亏损。

1982年分配到电子管厂的王东升，由于其出色的财务专业技能，24岁就当上了这家省军级企业的处长，成为当时电子部系统内里年轻的处长。到了90年代初企业酝酿改革时，当时任副厂长的王东升担任改革领导小组的副主任，成为整个改革计划的设计者和推动者。

1992年6月，北京电子管厂改制组建北京东方电子集团，王东升临危受命，担任集团总经理。1993年，在市政府的支持下，管理层和员工共2600余人共同出资650万元，说服银行将长期停息挂帐的银行借款的本金和利息转成股份，由此而组建了一个混合所有制成分的新型股份制企业——北京东方电子集团股份有限公司，后改名为京东方科技集团股份有限公司。

在谈到那段改革生活时，王东升最深的感触是：“那不是对一个企业的改造，而是活生生地要创造出一个具有盈利功能的企业来！”

1993年，在麻省理工学院一位管理学教授提出的“企业流程再造”这一概念启发下，王东升提出了自己关于企业改制的整体思路：《企业再生改造工程》理论。

在谈到自己关于企业再造的理论时，王东升提到：“其实在西方，这一流程再造的成功率并不高，但对于当时的京东方来说，却是一副对症的好药，这是跟当时中国国有企业的具体情况有关系的。”

按照王东升的理解，对于欧美等高度市场化下的企业来说，这种流程再造说到底只是提升管理效率的一种方式。但对于正处于从计划经济转向市场经济的中国国有企业来说，这种改造无异于“再造一个企业”。过去以行政命令为主导的企业组织和企业机体，通过这场改造完成了从行政向市场、从“单位”向“企业”的转型。

“从过于计划体制下的‘单位’到市场机制下的‘企业’，这是一个本质性的飞跃。而京东方当时要做的就是这种改革。”

通过改制过程中，原有的电子厂被分为“三大功能区”，一块是原来的后勤体系，包括企业办社会的各附属单位，这一部分的功能是维持企业的稳定，为分流的员工找到适合的出路。

第二块是原有的生产部门，这一部份有一定的生产能力，但由于历史原因，无法在整体上获得质的飞跃，管理层给这部分单位下的指令是“维持生产、优胜劣汰”，通过“赛马机制”维持这一部分的生产；

第三部分则是改革的重点，那就是由员工集资和银行贷款共同创立的“北京东方电子集团股份有限公司”，它的任务是研究全球市场趋势，寻找和开发京东方未来的价值增长点。

十年后回过头来看，这一“老树发新枝”的策略取得了极大的成功，不仅确保了其母体近万名离退休职工和下岗分流人员的费用发放和稳定，而且新公司也得到了巨大的发展，2003年预计企业主营业务收入超过100亿元，集团合并收入过150亿元，比创业初期（92年0.8亿元，93年1.2亿元）增长约100倍。产品结构发生了根本的变化，从传统的电子管生产企业转型为显示高科技领域的优秀企业，主导产品显示器件与显示器均位于中国第一、世界前列的地位。上缴国家税收与企业税后利润也大幅度增长。而成立之初产值不足全厂十分之一的京东方集团今天创造的产值已经占到了整个集团的十分之九。

相对于这些成绩而言，京东方的管理层认为更可喜的是人的观念和人才结构的变化：创立初期，在职员工约1万人，平均年龄42岁，大学毕业以上员工占2%，初中文化员工占90%，全员人均劳产8000元/年；2003年，在职员工仍约为1万人，平均年龄下降至30岁，大学本科以上员工占32%，大专、中专、技校学历的技术工人占60%，初中文化员工下降至8%，全员人均劳产约为150万元/年。

回顾十年的改革过程，王东升坦率地说，“应该说在这十年改革里，我们每一步都成功了。”回头来总结当时的经验，他认为主要有以下几点：

首先，对企业的定位与发展要有清晰的思路，能够制定正确的战略和目标。

现代电子信息产业技术进步和更新发展很快，企业必须不断地跟踪全球产业发展的趋势，开阔视野、用心投入，以开放的心态向国内外优秀的企业学习，掌握丰富的知识与信息，不断积累创新，把握住正确的方向，制定正确的企业发展战略和目标，出奇制胜。这是经营成功的开始。

其次，逻辑严谨，能够制定周密的行动计划

企业战略的实施，必须要有专业的、科学严谨的、详尽周密的行动计划和预案，并进行多次沙盘推演，以应对瞬息万变的市场环境。这是经营成功的关键。

第三，意志坚定，排除一切干扰，坚定地执行战略，直至取得成果

执行力是企业竞争力的根本体现。最好的战略、最周密的计划，如不能得到坚定的执行，一切都是空话。坚定地执行战略是经营成功的保证。

京东方的“三段论”

回顾京东方创立十年来的发展历程，大致可以划分为“生存、发展、跨越”三个阶段。同时根据三个阶段相应目标与任务，企业又分阶段实施了三大战略，即生存战略、提升战略、核心竞争力战略：93-97年为实施生存战略阶段，当时的目标主要是转换机制，调整结构，扭亏为盈，推动上市；97-2002年为实施提升战略阶段，其主要目标与任务是形成以显示技术为核心的主营业务群，提升技术能力，拓展海外市场，树立业内形象；2003年始为实施强化核心竞争力战略阶段，即以显示领域的世界级企业为目标，全面强化与提升其核心竞争力。

在这三个阶段中，京东方的管理层根据不同阶段的特点，准确地找到了与其战略目标相应的“管理杠杆”，一次次推动企业产生从量变到质变的飞跃。

在生存战略阶段里，管理层找到的“致胜法宝”是现代企业制度的建立。在机制和管理创新方面，京东方是走在国企改革前列的。1993年实施管理层和员工投资入股，说服银行债转股；1994年开始，采用双轨制方法逐步取消国企职工身份，推行人才市场化机制，优化组合，减人增效，引进海外人才，实施开放的人事政策；积极推动ISO9001质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证和6σ管理体系的建设、管理流程再造、企业知识与信息管理平台的建设等。股份制机制平台的建立和管理创新能力的提高，促进了企业组织的优化与效率的提升，使得企业有了一个稳健快速发展的基础。

在建立和完善现代产权制度的同时，在经营管理上引入了现代企业通用的方针目标管理与事业计划制度，并最终通过四大核心管理流程来彻底地贯彻企业内部经营目标责任制。

企业的四大核心管理流程是：①战略的动态规划流程；②年度事业计划与预算编制流程；③事业计划与预算的执行与控制流程；④业绩管理与考核流程。通过执行四大核心管理流程，使企业内部的每个单位和个人目标清楚、责任明确、赏罚分明，从而使企业的战略能够得到坚决地执行。

制度建设的目标最终是要由人的行为来体现，因此，京东方在推行制度改革的同时，更加强调人的观念重塑及新型企业文化的建设。

在京东方，人们对企业机制与文化是这样描述的：“机制的骨架是企业的组织架构，机制的血肉是企业制度，机制的神韵是企业文化；企业文化是在企业制度熏陶下的企业员工，透过其工作中的言行而体现出的一种内在气质。这种内在气质就是企业竞争力的一种表现。”

这一理念落到实处，就是企业内部学习型组织的建立，在京东方，下班后和周六周日，经常有多种多样的培训班和读书会，让员工及时了解市场现状、行业变化、竞争态势和最新的管理理念、商业模式，观念上不断进行动态调整，同时也形成了自觉学习的氛围。而企业管理层也有意识地培育学习型的组织，鼓励自觉学习、鼓励冒险精神、容忍有限度的失败、强调有目的的创新、强调团队协作精神，并始终坚持经营目标责任制的贯彻。

“站在月球看地球”:京东方的战略观

“什么是企业战略？”

对这个看起来有点玄的问题，王东升的回答更是令人乍听之下摸不着头脑，

“企业战略就是要学会站在月球看地球。”

为什么要这么说？王东升的解释是，京东方所进入的显示领域已经成为一个全球性的产业生态链，一个显示产品可能核心技术是日本提供的，关键零部件在韩国生产，整机组装在大陆和台湾，而它的销售终端却可能在欧美——在这种情况下，只有把全球市场看作一个整体，同时以“世界第一”作为自己的奋斗目标，才有可能在这个产业中获得生存与发展的机会。

在京东方的十年发展中，京东方的管理层不断向公司的高层和骨干灌输这种“站在月球看地球”的战略观。而在京东方进入显示领域的产业策略中，也深刻地体现出了这一战略思路。

“站在月球看地球”不是空想，而必须以现实中的市场为导向。因此作为一家电子部直属企业，尽管京东方很早就对全球市场动态有着超前的理解，但在起步阶段，仍然只能根据自己的条件来进行产品结构的调整。在创业初期，京东方的策略是先利用原有的技术和设备存量，从自己较熟悉、与原有的电子管生产技术工艺比较接近、投资较少、容易获得起步市场的精密电子零件和材料做起，调整不具优势和发展前途的业务，突出主营，滚动发展，逐步形成以显示技术为核心的主营业务群。

在产品结构调整的过程中，京东方提出了投资立项的三大原则：

首先是市场导向原则：在京东方，上新项目有一个基本的原则，即起步市场原则：一个新产品从研发开始，到投资量产前，原则上要有不低于30%的起步市场。上半年投产的项目，要力争年底可以量产并盈利；下半年投产的，则要求第二年必须量产并盈利。另外，在产品链的整合上，也强调从最接近终端市场后端做起，然后再向前端延伸。这从京东方以为彩色显像管配套的精密电子零件与材料起步，紧接着布局显示器，接下来又是新一代的显示器件TFT-LCD和专业应用显示器件以及与显示相关的数字产品、IT服务的产业布局顺序就可以看出。

其次是全球视野下的单项冠军原则：京东方强调上一个产品必须从全球的产业竞争生态的角度进行充分的论证和分析，掌握比较优势，尽可能与全球业内最优秀或最合适的企业结成策略联盟，而且要做就必须做到“中国第一、全球前三”。目前排名全球第一的支架玻杆和焊料、排名全球第二的电脑显示器、排名全球第三的真空荧光数码显示屏等，就是在这种原则的指导下发展起来的。

第三是在产业结构中的相关多元与协同整合原则：京东方实施单项冠军策略的同时，充分利用工艺技术的相关性及市场、客户的共享性，根据产业发展的规律和市场竞争的规则，以显示技术为核心，有重点地发展相关多元产品与业务，以增强企业的综合竞争实力。如显示器件和显示器的垂直整合，又如CRT真空显示与VFD真空显示技术的齐头并进，又如STN、TFT和OLED等新型显示器件的分别布局，既充分发挥了企业现有资源的作用，又获得了综合的经济效益。

而京东方在2002年通过跨国并购模式所拓展的TFT-LCD产业，更是从全球的视野、以高的起点和先导的优势，所进行的一次重大的战略性布局，也是上述原则的一个典型体现。

产业生态与并购战略

“现在的媒体报道光看到京东方并购TFT，但却不知道我们从开始考虑TFT产品到现在，已经整整8年了。”在谈到京东方的两次并购所带来的“轰动效应”时，王东升这样说道。

1994年，京东方与松下开始显像管方面的合作，当时的战略布局是先做显示器件（如显像管），再做整机，然后进入新一代的显示产品领域。新一代里先做VFD（真空荧光显示屏），STN（液晶显示屏），再做到TFT（薄膜晶体管彩色液晶显示器件）。

到1997年京东方正式成立TFT项目小组时，公司管理层已经认定了TFT将成为替代CRT的下一代主流产品。而项目小组的主要职责，就在于为企业规划出未来发展TFT的产业模式。

根据京东方过去的经验，项目小组当时主要考虑的是技术引进与合资这两种方法。当时全球有20家搞TFT的企业，为了寻找适合的合作对象，项目小组对每一家企业都进行了仔细研究，同时对其中的大部份企业都亲自考察和拜访过。

“如果你市场都没找好，人员都没准备好，怎么就能去投资呢？这里边不光是市场，还有供应商、设备的保证、核心零部件的配套、关键设备技术等等，都是起步时要考虑的。这就是一个产业生态环境，一个产业生态的成熟度也是你判断起步时机的关键。”

按照这一原则，王东升向记者解释了京东方在选择五代线（即TFT项目）时的市场预测：

“按我们目前掌握的资料，到2005年底，全球也就是13条五代线，13条五代线如果都切成17寸屏幕的话，也就是7000万屏，而那时候电视和电脑加起来会超过1亿万屏。今年全球电脑显示器已经达到5000万屏，明年肯定会超过8000万屏。可这里边还没有包括电视，如果五代线全部切成26寸的电视屏的话，一条线的年产量也就是350万屏。350万屏乘以13条线的话，只有4550万屏，所以你就可以看到，未来价格大起大落不可能……”

这就是京东方在多年的经营实践和痛苦教训中总结出的经营风格，王东升将之概括为“两不打”和“三个字”。所谓“两不打”就是不打无把握的战，不打无准备之战。

不打无准备之战就是在行动前要做充分的论证分析和准备，每步棋事先都要想好；不打无把握之战就是操作计划的制订过程，分哪几步，怎么操作，每一步达到什么目的，让谁去执行，执行过程中遇到问题时预备方案和预备人是谁，最坏的结果出来时，最后的预备方案是什么，都要进行反复的推演和准备。

而三个字则是一旦决定要打了，就要做到“快、准、狠”。

在谈到为什么要采用收购的方式来进入TFT领域时，王东升坦率地说，在此之前他们其实经过了长期的考察和谈判，甚至与一家企业几乎签订了合作协议。但最后公司管理层还是决定要采用并购模式，因为合资风险太大。

王东升表示，当时京东方的管理层正在思考中国本土企业在下一个阶段的成长模式。

“从上一个阶段的本土企业发展中我们可以看到两种成功的模式，一是国际合资合作模式；一是利用本土化优势，在市场短缺的情况下快速切入市场，迅速形成实力，象长虹、联想那样。而且都不是以技术为导向，而是以市场为导向。比如联想说的贸、工、技的模式。

“那么十五年过去了，我们第一代搞‘洋务’（即国际合作）的企业已经成长起来，难道第二代还要在这种老模式上去重复发展吗？再加上加入WTO后，原本需要通过合作来进入中国市场的外资企业已经可以直接进入市场，它对你的合作要求就已经变了，从过去的把国内合作伙伴当作‘通行证’，到现在已经切切实实地希望由合作伙伴来分担风险了。”

王东升表示，就是在关于合作的谈判过程中，谈判进入得越深，京东方方面就越感觉到自己在许多方面受制于人，因此一旦HYDIS重新出现收购机会时，京东方便毫不犹豫地进入了新了一轮谈判里。

而在谈到为什么要收购冠捷科技时，王东升表示因为在此之前已经有了京东方和冠捷科技合资的东方冠捷，收购完成后两者一整合就是全球第二大显示器厂。

但由于前期已经收购了HYDIS以及投入巨资在国内建设TFT生产线，在讨论收购冠捷科技的董事会上最终形成两派非常尖锐的对立意见，一派认为机不可失，应该乘此机会完成对冠捷的收购，从而最终完成自己的产业布局；而另一派则从财务安全的角度出发，认为此时再举债收购，会对京东方的发展造成不利影响，建议暂缓收购。

当时参与收购谈判的人全都回到了公司，董事会从下午三点一直开到晚上三点，全国的董事都连夜坐飞机赶回公司参加这次事关企业发展关键的会议。

王东升说，当第二天凌晨董事会决定暂停时，他回到家泡在浴缸里让自己冷静下来，接着便给他全球的合作伙伴打电话，“我打了6、70个电话，给我全球的显示器厂、电视机厂跟合作伙伴的CEO，财务界和法律界的朋友，我的供货商，包括国内的同行朋友征询意见。”

据王东升说，在他咨询的这些伙伴和朋友中，真正具有全球观的企业领导给他的回答都很一致：“王总，这是你一生中最应该做的一个决定。”第二天董事会继续开会，直到中午12点，董事会终于形成一致意见，下定了收购决心。

在回顾这一段惊心动魄的收购之旅时，王东升深有感慨地说道：“所以说企业家的定义，就是敢于冒风险。你说哪件事不是赌啊，只不过是大赌小赌而已。但是当时对所有的结果我们都考虑到了，就是出现最坏的结果，我们也有补救的方案……”

京东方的“第四波”

在京东方的十年创业历程里，无论是生存阶段还是提升、跨越阶段，不论是资金紧张还是资金较为宽松的时候，不论是与外商合资合作还是自主发展的时候，有一条基本原则始终没有改变过，这就是：利用一切条件和机会，不断积累和提升企业的管理和技术创新能力，培育自身的核心竞争力。

在全球范围内，京东方把GE、IBM作为自己学习和发展的标杆，在亚洲范围内，京东方则把SONY、SAMSUNG作为研究和赶超的对象。

在核心技术能力的形成上，京东方的特点是以国际合作为基础、自主创新相结合的发展道路。在创业初期，企业通过“引进来”，与国际大公司的合资合作，培养技术人才和管理干部，引进、消化、吸收国际先进的产品、工艺技术与管理，逐步形成自身的能力，并在此基础上自主创新，开发具有自主知识产权的核心技术，形成有自身特色的竞争优势。随着企业竞争实力的逐步壮大，又不失时机地抓住数字化和3C整合的技术趋势和市场机遇，通过“走出去”的策略，收购跨国公司韩国现代电子旗下的TFT业务，进一步提升自身在显示技术领域的竞争优势。目前京东方拥有2000余项专利，并且每月都有新的专利产生。在企业的营业额当中，平均每年新产品、新技术的贡献率在60%以上。

对TFT业务的整合，首先来自于京东方独特的产业趋势判断，王东升将其归纳为IT产业“第四波理论”。

所谓第四波理论，是指IT产业发展历史中，由于不同时期的技术特点和市场需求而形成了几个明显的发展阶段：

在IT产业的发展之初，由于硬件技术的限制，便得电脑只能局限于少数尖端的科技应用领域，这一时期的代表企业IBM在成立之初就是以大型计算机而著称的，大型机昂贵的造价、复杂的操作和维护体系使得它只能为少数大型企业、政府、银行和科研机构等资金雄厚的用户所拥有，当时几乎没有人意识到它居然会发展到如此庞大的市场规模；

随着大规模集成电路技术的突破，电脑从大型机发展到PC，使电脑应用领域第一次获得了大规模的扩展，这一时期的小型电脑，成为电子行业内“技术迷”们的心爱玩物，他们自己组装计算机，并为自己的机器开发操作系统，并将其应用到简单的商业操作中去，比尔·盖茨就曾是这群“玩家”中的一员。这一时期的“市场瓶颈”在于标准化的操作系统和应用软件的缺乏，从而使得广大普通用户无法进行这一技术门槛极高的“专家”领域；

DOS系统和WINDOWS系统的出现解决了这一软件问题，从而使得大量应用于标准操作系统上的应用软件应运而生，又从而催发了PC（个人计算机）商业市场的突飞猛进。而网络时代的到来又为IT技术从“计算时代”到“信息时代”奠定了坚实的基础。

从硬件的突破，到软件的发展，再到网络应用的普及，可以说代表着IT产业的三个标志性阶段。

时至今日，IT领域在应用规模的飞跃上又遇上了一个新的“市场瓶颈”，那就是现有的显示技术大大限制了IT技术在更广阔领域的应用。基于这一观点，以王东升为首的京东方管理层认为，目前在IT产业内，已经进入了以显示技术为主的第四个发展阶段。

王东升认为，这一阶段的发展时间比前几个时代还要长，在这期间，显示技术的突破结合3G技术整合后，未来的发展方向将会是一个“真正革命性的方向”，那就是微电子技术、显示技术和通讯技术的高度融合。

在谈到未来的市场前景时，王东升举了个例子来说明：“今后的产品是这么大尺寸的屏幕出来，不要一块电路板，就是一台小电视。而原来的芯片则通过模板直接压在玻璃板的两边，这叫SOG技术。所以未来不止是传统的电视机厂家是我们的大客户，象TCL、长虹、联想都是我们的大客户，连电脑的厂家都要成为我们的大客户，象HP和DELL已经宣布进入TFT电视。日本今年平板电视的销售量已经占他电视市场的50%了，其中TFT电视占30%，而据国外的调查预测，到2008年，40%的电视用户用的都是TFT电视。”

这就是京东方在产业发展上的“第四波理论”。实际上，对于京东方而言，又何止在产业技术上面临着“第四波”，作为企业自身的发展阶段而言，在经历了“生存、发展、跨越”的三个阶段后，京东方不也正面临着向国际一流企业迈进的“第四波”阶段吗？而作为企业发展的宏观背景，国际产业结构在经历过4、50年代的美国，6、70年代的日本，8、90年代的韩国、台湾等“亚洲四小虎”的高速增长期后，正在将重心转移到中国大陆。

前三个时期中，获得高速发展的国家都有一个重要标志，那就是在这些国家里大型跨国企业的迅速崛起，而对于面临着国际产业发展“第四波”的中国来说，一大批新兴的跨国型企业的崛起可说是应有之义。对于京东方来说，这同样是一个难得的“第四波”机遇。

在最近的一份报告中，京东方为自己定下的目标是：在2010年前，把京东方科技打造成为显示高科技领域的世界级企业，即：

主要产品市场份额占居全球前列，其中，显示器与数字平板电视市场份额位居全球前2位；TFT-LCD显示屏市场份额位居全球前5位；其它专用显示器件市场份额位居全球前3位。

集团营业额超过100亿美元；净资产利润率达15%以上；净资产规模扩展至25亿美元以上；提升品牌形象，整合强化全球营销网络和研发体系。

迎着时代的“第四波”巨浪，一个崭新的“京东方”正在腾空而起……