——访清江公司董事长汪定国
本刊记者郭良原黄河/文 左力/图
从1亿元到100亿元：“清江模式”创造的奇迹
清江位于湖北省，全长423公里，以其山青水秀、风景如画，素有“800里画廊”的美称。然而800里清江所流经的10个县、市却多为“老、少、山、穷、库”地区，440万土家族人民一代代生活在贫困的处境之中。
1987年，经中央批准，湖北省成立清江水电开发总公司，开始了对清江全流域的开发。这无疑是一个富于远见的决策——省委、省政府决定用用20年的时间，通过建设隔河岩、高坝洲和水布垭三座大型水电站，将800里清江的资源全面开发出来，以流域经济带动地区经济，为鄂西南乃至整个湖北经济的发展作出贡献。
艰苦创业、勇于开拓的清江人不负所托，在短短的十多年时间里，不但完成了隔河岩、高坝洲电站的建设和水布垭电站的前期准备工作，带动了整个流域经济的发展，更通过不断的体制改革创下一个又一个的奇迹：
清江公司国有资产的增值速度令人鼓舞，清江公司成立之初，湖北省真正投入的股本金总为1亿元，而至1998年底，整个清江公司的账面净资产已达11.44亿元（指未经评估的账面资产），据省内一家资产评估所初步评估，隔河岩水电站的总资产已达100亿元以上。
1998年全员劳动生产率达到100万元以上，人均创效益70多万元——象这样好的经济效益，在我国大型国有企业中尚不多见。
在抵御和战胜1998年仲夏长江特大洪水的战役中，清江公司建设并管理的隔河岩水电站不仅以极其出色的错锋削锋功能，为降低荆江河段水位、避免荆江分洪立下了汗马功劳，而且经受住了特大洪水的考验。仅以避免了荆江分洪一项来计，挽回的直接经济损失就达150亿元。
清江的开发，极大地推进了鄂西南地区经济的发展：通过建设隔河岩、高坝洲水电站，为800里清江两岸440万土家庭人民开辟了经济发展的新纪元，过去的“包袱“变成了今天的”财富“。以长阳县为例，1986年没有隔河岩工程之前，全县的财政收入仅有900多万元，而1998年达到1.04亿元，光旅游收入就有5000多万元，而清江公司无偿投资30亿元即将建成的三座升船机，为原本不通航的清江打开了长达270公里的深水航道，俗话说：”要想富，先修路“，270里航道的开通，无疑成为清江流域各地区未来经济腾飞的一条”黄金之路“。
在创下一个个经济奇迹的同时，清江公司在体制改革方面也闯出了一个又一个的“全国第一“：
它是我国第一个地方承担投资比例最大的大型水电工程、第一个由地方为主组织建设的大型水电工程，也是第一次明确合资的双方按比例分电分利的项目；
隔河岩水电站是我国第一个实行“业主负责、建管结合、流域开发、滚动发展“体制的大型水电项目；
1994年5月，经湖北省政府批准，清江公司成为我国大型水电项目中第一家同时拥有所有权和经营权的国有企业；
1995年9月，随着十四届三中全会的召开和《公司法》的出台，原清江水电开发总公司改组为规范的“湖北清江水电有限责任公司“，成为我国第一家按现代企业制度运作的大型水电企业。
一系列的改革，为清江公司的腾飞带来了一个又一个的“加速度“，而最后一次体制上的改革更使清江公司“脱胎换骨”，由传统的水电建设“工程队”一跃而成为现代化大型水电综合开发企业，走上了属于自己的发展之路……作为湖北省最大的省属国有企业，清江公司今天已拥有总资产120亿元，现在职工1080人，年销售收入14亿元，公司人均创效益90万元，是国家重点支持的512家企业之一，被誉为全国水电行业中的“五朵金花”之一。
一天内发出的三份内参
1999年3月，光明日报三名高级记者路过湖北，顺道考察了湖北省最大的省属企业——清江水电有限责任公司（以下简称清江公司）。
预定的行程是3天，然而清江公司崭新的机制和惊人的效益令记者们感到了深深的震撼。作为三名长期从事经济报导，对目前国有企业普遍效益不高的情况了如指掌的资深记者（三名记者中的两人曾获范长江新闻奖），清江公司超常的发展给他们留下了深刻的印象——记者们不走了，在清江一蹲就是15天。
15天扎扎实实的采访，让记者们真正理解了清江腾飞的“秘诀”，更令他们产生一种前所未有的使命感和责任感：一定要把“清江模式”推向社会，让更多在改革中举步维艰的国有企业来了解清江、学习清江，为中国的国企改革探索一条全新的道路。
一份又一份的内参发到了《光明日报》总编室。奇怪的是，这一份份充满激情的报告却如石沉大海，没有一个字能够见诸报刊。记者们心里真的着急了，他们一次次向有关人员打听，一次次向报社催促。然而得到的回答却令他们大失所望：报社的某些领导根本就不相信在全国国有企业改革大多处于困境之际，远在湖北一条小山沟里一个“名不见经传“的清江公司竟能创下如此的”奇迹“。
《光明日报》的同事们也好心地劝告三位记者，作为资深的经济记者，他们不会不明白国有企业面临的现状。希望他们不要被一时表面的“辉煌“所迷惑，而忽略了企业实际上的”困境“。
然而半个月深入的调查与采访让三位记者坚信自己的认识：清江今天的腾飞，并非什么浮夸的“奇迹“，而是一种崭新的体制所带来的活力与生机。
面对着一个个的疑问，一双双怀疑的目光，他们立下的最后的“军令状“：愿以自己的党性和人格作为担保。
记者们的真诚与勇气深深感动了报社的领导，随着一份又一份资料详实，分析精辟的“情况反映“的到来，他们终于理解和意识到了”清江体制“对于国有企业改革的重大意义，正如记者们在报告中所写：
“清江公司的实践证明了：在多种所有制共同发展的市场经济环境中，国有企业有充分的发展空间；市场经济不是私有制的专利，公有制完全可以和市场经济结合起来。“这也正是他们不惜以党性和人格为”清江模式“担保的苦心之所在。
1999年5月25日，《光明日报》破天荒地在一天之内发出了四份反映清江体制改革及其成绩的内参，引起了中央有关部门的高度重视。
不久，中宣部徐光春副部长作出批示，把清江作为企业改革的典型向全国推出。在90年代中期曾以“清江模式“而引起全国瞩目的清江水电有限责任公司再一次成为关注的重点，
而要提到”清江模式“今天的成功，就不能不提到这一改革蓝图的设计者和实施者——清江公司现任董事长汪定国。正是这位党的十五大代表、九届全国人大代表在清江原有改革发展的基础上，一锤定音地完成了整个清江公司从传统国有企业向现代企业制度的转变。
今年 岁的汪定国，可以说与国企改革有着不解之缘。在他担任湖北省政府副秘书长之前，曾在省政策研究室工作多年，主要研究的课题就是国有企业的体制改革。1994年，汪定国在湖北省副秘书长的位置上兼任清江水电开发公司（现清江水电有限责任公司）董事长、总经理。上任的第一件事就是进行体制改革，使清江产生了“脱胎换骨”的变化。
平时的生活中显得平易近人的汪定国，在谈起清江的改革时却显得神采飞扬、充满自信，展示出一个政治家和企业改革者的胸襟与风范。
“鸡”与“蛋”的关系
在谈到国有企业目前面临的问题时，多年从事体制研究的汪定国打了个深入浅出的比喻：那就是“鸡”与“蛋”的关系。
国有企业是“鸡”，企业的利润和效益是“蛋”，在一个完善的市场体制下，国有企业的发展应该是“鸡”生“蛋”，“蛋”又孵“鸡”的良性滚动发展。但在传统的计划经济里，由于企业生产的利润都被国家拿走了，使得企业在发展过程中，不但不能利用自己的生产利润进行技术改造和基本建设，反而要在低水平的简单生产过程中承担起全部的市场风险。这就意味着“鸡”所下的“蛋”全被取走吃了，甚至有时候还会出现“杀鸡取卵”这样急功近利的行为来。
结合清江的改革，汪定国淡起了中国水电建设模式的发展与变化。建国以来，我国的水电建设管理体制经历了三种形式的转变，一是计划经济时代的行政指挥，对于建设资金只有一个职能，就是只管用；
二是清江早期开发中总结的业主负责制，对建设资金承担三个职能，就是借、用、还。这一体制比过去跨出了一大步，在资金的使用上，既有约束机制，又有发展机制。
但这种体制仍然没有最终解决一个所有权和经营权的归属问题，电站建起来了，借贷的资金也还完了，那么所形成的固定资产，销售收入和利润属于谁，由谁来管理？按常规，作为国有资产，它们只能由国家行政部门来进行管理。然而对于企业来说，这就等于把它的扩大生产和技术设备改造的经营权又收回到国家这个“老板“手中，企业自身只能长期处于简单劳动的”打工仔“地位。
为了解决这个问题，清江在1994年由省政府发文，在一年多的时间里实行了一种“两权结合“的管理模式，即清江公司同时拥有经营权和所有权。
随着《公司法》的出台，在1995年成立了清江水电有限责任公司，同时组建清江水电投资公司代表省政府管理清江水电有限责任公司的省属国有资产，将清江公司每年的增值资产再投入企业，进行扩大再生产。
这也就是水电建设的第三个阶段：符合现代企业建设制度的法人实体制，对建设资金有五个职能，就是借、用、还、收（包括投资回收和利润收取）、投（包括股权投资和债权投资）。资本的运作在企业内部形成了一个良好的“内循环“，为企业的发展奠定了有力的体制基础。
国企改革的新探索
清江的改革，不但为自己带来了可观的效益和超常的发展。更重要的是，它在国有企业体制改革的过程中走出了一条全新的道路。
1997年，汪定国到中央党校学习，应邀在讲堂上发表了十五分钟的演讲，总结清江公司的体制改革，演讲的时间虽然只有短短的十五分钟，却给在座的专家和领导们留下了深刻的印象。会后党校领导专门邀请他座谈，并当场宣布四条决定：1、聘清汪定国为中央党校客座教授；2、把清江公司作为中央党校的教学联系点；3、与清江一起完成一个国企改革方面的共建课题；4、请汪定国就国企改革方面的问题写一系列内参。
1998年，全国企业厂长经理学习班在北京举行，作为一个高规格的大型学习班，到会的均为全国知名，乃至世界知名的特大型、大型企业领导。经过严格的挑选，汪定国作为唯一的企业代表为全体学员讲了2个半小时的体制改革。当天的会议结束后，汪定国的住处几乎被来访者踏破了门槛，那些大型国企的领导纷纷涌上门来，要继续与他探讨有关体制改革的种种问题……
对于清江公司的改革，许多经济学专家也曾进行过研究和论证，他们把中国改革中国有资产的投资主体代表分为四种类型：一是深圳以国有资产管理委员会的形式；二是上海以纺织业为代表的行业投资管理公司的形式；三是武汉的三大综合资产管理管理委员会交叉管理的形式；四是象清江这样以企业为基础建立投资公司的形式。
应该说，这几种形式各有各的特点，也是各地根据自己的实际情况建立的。但是，从所有者和经营者关系的角度上，其它三种形式仍然带有很强的政府控制的色彩，对于企业经营者的权力和责任有着很大的限制。而如果完全按照西方模式，采用集团公司的形式，又过于迁就经营者，使国有资产的所有权难以得到有效体现。而清江的这种改革，较好地协调了企业所有权和经营权的关系，因此在企业发展中起到了良好的效果。这也就是清江为什么能在普遍效益不好的国有企业中通过改革独辟蹊径，走出一条不同于前人的改革发展之路的原因。
同时，作为一个高瞻远瞩的改革者，汪定国对于中国企业的素质也提出了自己独特的看法。他认为，中国今天优秀的企业家不能仅仅只是一个单纯的“市场企业家“，他更需要一个企业家加战略家加政治家的综合素质和开阔的视野。
在采访结束时，记者道清江公司目前最大的困难是什么，汪定国不假思索地答到：“最大的困难依然是体制改革的不断深入和完善，国有企业改革的核心在于体制，只有把体制改革的文章做好，做到家，国有企业才能走上健康发展的道路。“
清江的改革没有结束，还有着更多的“奇迹“在等待着人们去发现、去认识，去思考……