这是2005年华夏证券重组后的一篇报道，发表时被编辑作了较大改动。现受当年受访者之一周济谱先生之托，将采访原稿贴出。
“券商之殇”背后的体制阴影
南方周末记者 黄河 2005年8月 发自北京
拯救与逍遥
一场堪称“轰轰烈烈”的拯救券商计划正在展开。
所不同的是，过去由监管部门和各地政府参与并主导的种种拯救方案，在这次行动中被绝对强势的“汇金—建银”注资模式所取代。
尽管央行一再申明，注资并非“免费午餐”，尽管为了获得注资，券商、股东和地方政府之间还要付出种种代价，经历多番博弈。但对于诸多巨额亏损甚至处于倒闭边缘的券商来说，这根“救命稻草”依然来得正是时候。
然而，就在一片欣然和期望之中，某些担心与忧虑却象挥之不去的阴影，在这幅“拯救券商”的金色图景上投下缕缕灰暗与阴郁的底色。
这种情绪在一次不算重大的人事调动中被点燃并爆发出来：不久前由北京审计局出具的一份审计报告被媒体批露，报道中认定“对华夏证券2001年7月至2004年6月期间经营的巨大亏损，华夏证券前总裁赵大建应负主要责任。”
就在这份报告被递交到北京市人民政府和中国证监会的数天之后，赵大建却被中国证监会推为民族证券公司的党委书记，主持全面工作。据悉证监会在推荐赵大建担任民族证券党委书记后，曾明确地提议他担任董事长。然而，这一任命最终未能在董事会通过。
“他把华夏证券搞成那个样子，还能到这当一把手？”这是来自民族证券内部的质疑之声。”
一位网友在相关消息后的跟贴中则写道：“离任审计是为了当事人离开这个岗位和职务做的报告，也是对当事人工作基本评价和结论的报告。结论都已经证明有问题了，但是主管部门还这样任命，这个报告还有什么价值，离任审计还有什么意义？”
据《财经》报道，央行金融稳定局的高级官员在向该刊记者解释“花钱买机制”的重组计划时，除了提到要建立市场化运行机制，地方政府同步注资或担保等条件外，还专门提到“应追究原证券公司亏损的负责人”这一原则。
但在随后的媒体报道中，“追究责任”的主题却渐渐被淡化，甚至就连直接采访央行官员的记者在此后的报道中也只能无奈地提上一句：“一定要追究责任人”，这一口号一直是此次券商重组的主基调之一，但迄今未见一例。
“这后边的背景很复杂，‘追究责任人’不是一句话就操作得了的。”证券业资深人士，公司治理专家徐士敏说，“现在券商内部出现的许多问题，都是法律法规所不允许的，但他们（管理者）还要这么干，肯定是计算过风险跟收益，觉得划得来才会去做。”
另一位接受记者采访的市场人士则说得更加直白，“想让券商破产没那么容易，随便一个小券商就能给你弄出6、70个亿的亏损来，市场上一两百家券商，整个市场规模也够不上它亏的。”
该人士的说法虽然有些夸张，但市场中的实际情况确实令人不容乐观：中国证券业协会（SAC）公布的2004年券商经营业绩显示，在2004年国内114家证券公司中，实际营业收入169.44亿，利润总额为-103.64亿，扣减资产减值损失后的利润总额为-149.93亿。
而这还是在证券业“主承销股票融资总额”和“股票基金交易总额”双双增加之下发生的全行业亏损。
“这只是公布的亏损，等到你想让它倒闭或去接管时，才会发现亏损的数量大到你想象不出，也承受不起。”这位市场人士表示，南方证券就是一个再明白不过的“前车之鉴”。
一方面是大张旗鼓的报亏和轰轰烈烈的“拯救”，另一方面却是无需负责的逍遥与无从问责的尴尬。“拯救券商”的大计还未开始便已经陷入两难之间。
而作为此轮舆论焦点的华夏证券，本身便是证券市场和券商行业一个鲜活的缩影，有媒体评论认为，“几乎所有券商遭遇到的问题，都能在华夏证券身上找到影子”。
十年华夏的沉浮兴衰，能够为“多灾多难”的中国证券市场改革带来哪些启示？
华夏之辩
8月22日早晨，原华夏证券董事长周济谱来到北京市城乡建设集团总部，在是他在因审计而“赋闲”一年后，首次出现在公众面前。此时他的身份已经是这家资产超过45.9亿、员工3万多人的大型建工企业的总经理。
此前完成的审计报告中，对他在华夏期间工作的评价是：“周济谱同志履行了董事长职责。” 就任前夕，周济谱接受了本报记者的专访。
自周济谱离任后，他便深居简出，多次婉拒媒体采访。对于此次采访，他坦言是自己离任以来首次面对媒体。
“我想这首先证明了北京市委、市政府对华夏证券依法行政的严肃性，其次也说明市委和市政府对干部管理是规范的，态度是负责任的。”记者问及此次任职的感受时，周济谱这样表示道。
在历时一年的审计过程里，有关部门对他的工作安排“连考虑都不考虑”，“那段时间我就看看书，写写东西，啥也不管。”周济谱笑着说，那是他工作这么多年来最悠闲的一段日子，在此期间还结集出版了他总结自己多年企业管理经验的两本著作。
“在审计结果出来后，北京市能够在奥运建设的紧要关头，把这么重要的任务派给我，我觉得是一种信任，也对我此前的工作给予了一个公正客观的评价。”
北京市城乡建设集团每年新开峻工项目面积达500多万平方米，同时承担着多项重大奥运项目的建设任务。对于有着18年建工行业、12年资本市场工作经历的周济谱来说，这一任命无疑也有着“量才施用”的意义。
而在周济谱离任的这段时间，他还在反复思考着一个问题：华夏证券的亏损，究竟应该由谁来负责。
“审计的结果出来后，很多媒体都把批评目标对准了赵大建。但我认为更加值得反思的，却是这个机制本身。我认为老赵在华夏期间还是做了一些有益的工作，他自己也这个体制的受害者。”
周济谱这么说，是以他自己的亲身经历为基础的。据有关资料显示，在周济谱离任时，华夏证券累计亏损25.28亿，账外潜在亏损16.9亿。除了市场下滑的因素外，最大的亏损阶段出现在1999年8月至2001年5月期间——此时以赵大建为首的“四人工作小组”已经全面接管工作，而由北京市派出的班子（包括周济谱本人）尚未到任。
“事实证明，这种领导小组主持一切的做法，不仅违背了企业经营发展的规律，而且直接违反公司法。最终结果是导致原有的公司治理结构全面瘫痪。”
周济谱说，北京市政府派出班子于2005年5月进驻华夏证券后，主要做了三件工作，一是为企业增资扩股15亿，二是重新建立和恢复了公司原有的治理结构，三是进行了一次全系统的重大整合，对公司人员和部门进行了裁撤与调整。从那时开始，华夏证券再也没有出现过重大投资损失。
“这决不是我一个人的功劳，而是完善后的企业治理结构本身发挥了作用。”
而在记者问到为什么华夏最终仍然被迫重组时，周济谱表示列举了导致华夏重组的四大因素，一是沉重的资金成本；二是不规范的账外经营；三是1999年以前，多年实业投资形成的损失；四是管理体制本身的问题。
在这些问题中，周济谱认为最重要的依然是体制问题。并以华夏资金成本的形成为例，为记者算了一笔账：工作小组进入后，在有关方面的指示下，归还了被挪用的41亿元保证金。
“券商并没有合规的融资渠道，41个亿哪儿来的，还不是高息融资。”周济谱说，从工作小组进入到第二次重组期间，华夏证券每年的融资利息就就达3.5亿，加上四年熊市，公司经营本身略有亏损，只能不断把还贷账期后移，“雨天挑稻草，越挑越重”，直至最终被压垮。
在国有体制主导的市场体系里，失去了体制保障的证券公司就象一个被赶到门外的三岁小孩，“为了生存，他只能去蹲水泥管，翻垃圾桶。回来你又说他脏，他还能怎么办？”
改革中不能承受之“轻”
机制僵化的另一个侧面则是被周济谱称为“经营市场化、管理政治化”用人机制和管理绩效评审体系。
经营市场化自不待言，管理政治化指的是公司董事长、总经理一级的高管人员，既不由董事会推荐，也不由股东大会选择，而是由上级主管部门向公司董事会作“不可改变式的推荐。”
与此同时，董事长和总经理不向董事会述职并负责。副总一级，包括副总经理、总会计师和总工程师，不由董事会任命，也不向董事长和总经理负责。所有公司高层领导的业绩评价均由主管部门每年派考察小组到公司来听取述职，同时让公司中层以上干部对他们的工作进行打分。
就在前文提到的那次大整合里，“3000人的队伍裁掉了500人，处级单位减掉了13个，整合完成后，每年管理费用下降了3亿元左右。”主持整合工作的周济谱这样评价整合后的结果，同时表示，这次整合确实“触动了很多人的利益”。
原来13个处级单位被撤销后，单位人员并未分流，其中部份中高层干部同样参预了当年干部考核的“打分”。第二年年初公布的干部考核结果表明，周济谱以较低支持票数排在赵大建及其他高管之后。
对此，他的评价是：“裁了这么多人和单位，你去问被裁的人满不满意，还用问吗？但省了这么多钱，该不该问一问董事会和股东们满不满意呢？”
而在与业绩评估紧密相关的薪酬标准上，则实行“职务工资制”，管理人员职务越高，工资也相应越高，与公司业绩并无直接关系。这就造成所谓的“争头等舱”的局面：公司效益如何不重要，如何升迁到更重要的职位才是企业管理人员所关心的。周济谱认为，这同样是体制缺陷下造成的畸形激励机制。
这里边值得一提的是，在1999年底华夏第二任董事长邵淳离任之后，直到2001年5月北京市委派包括周济谱在内的工作班子进驻华夏证券之前，整个公司治理结构在长达一年多的时间里完全瘫痪，而由赵大建主导的“四人领导小组”则集决策、监管和执行大权于一身，包括职务工资制在内的许多管理制度都是在那期间重新制订的。因此才会有后来北京市派驻干部后“恢复公司治理结构”之说。
“华夏本来有过很好的管理机制。”邵淳在接受记者采访时明确表示，自从四人领导小组进入后，那套机制才被“搁在一边了”。
这位曾经与南方证券的沈沛、国泰证券的周汉荣并称“中国券商三巨头”的华夏证券前董事长，自1999年8月因一起投资项目被审计并撤职后，便一直赋闲在家。但说起华夏证券当年的发展历程，邵淳仍然忍不住眉飞色舞。
据邵淳介绍，从1996年到他离任期间，华夏证券整整花了三年时间，打造了一套“不仅在当时远远超前，而且在今天也堪称典范”的风险控制与企业经营管理体制。这套体系不仅包括今天监管部门推行的“资金账户集中管理”、“自营与委托理财分立经营”等机制，甚至还包括一套由卫星频道和地面联网系统购成的京、深、沪三地交易信息互备份系统。
“在资金集中管理的一次改革里，我们就查出隐藏在各地营业部的账外资金30多亿。”邵淳表示，看到这个数额时，他自己都吓了一跳。
而在薪酬激励和风险控制方面，华夏证券也成为当时市场上为数不多的“效益薪酬体系”的实施者之一。邵淳表示，当时的薪酬体系目标很明确，“就是要向一线经营者倾斜”，在这一标准下，当时华夏一线骨干的年薪可以达到7、80万元，而公司总部的普通行政人员收入则在2、3000元之间。
“我这一级的管理人员，工资标准就按全公司水平的平均标准”，按照这个标准，邵淳自己的工资一直是5000元左右，直到他离任。
尽管邵淳自己也承认，当时公司在治理结构上还不够完善，但他坚持整个企业改革的方向并没有错。
但是还没有等到管理体系的最终完成，邵淳的离任却成为这一体系崩溃的起点。
或许，这正是中国式改革与体制建设的悲哀。
在回顾那段历史时，邵淳不无痛心地反问道：“就算我个人有什么问题，你撤了我就完了嘛，为什么要把公司本来健全的治理结构和进行之中的改革计划全部打碎？为什么要把一个好端端的企业搞成一盘散沙？”
更让邵淳痛心的是那些伴随着企业创业和成长的基层员工们，“他们为企业付出了那么多，今天谁又能帮助和保护他们呢？”
巨亏背后的“政治经济学”
在这种情况下，为什么会出现媒体报道中所说，挪用保证金高达57亿的现象呢？对此，邵淳强调，第一，在他1999年底离任时保证金的缺口只有36亿，而非媒体所传的57亿；第二，“挪用保证金和造成亏损是两个问题，挪用保证金并不表示一定亏损，而某些亏损也跟挪用保证金无关。”
在谈到为什么要挪用保证金时，邵淳直言不讳，“当时管理层的思路是让券商‘一业为主，多种经营’，要证券与实业‘两个轮子一起转’，我们也是在这个背景下开始大量投资实业的。”最初的投资资金是由银行贷款而非挪用保证金，而在银行由于政策原因提前收贷的情况下，才出现挪用保证金的情况。
邵存承认在他离任时公司确实还有10多亿的亏损，但他表示那其中有相当一部份是尚未收回的投资和利润，这些投资直到今天还在给华夏产生利润，“华夏今天发工资的钱，就是过去一个项目的利润。”邵淳不无得意地向记者表示。
而对于2005年审计出来的25.28亿亏损金额，邵淳明确指出，“其中很大一部份是做庄做亏的。”
同时他表示，媒体报道中所提到的几支华夏“老庄股”，象太极集团和西藏矿业，根本就不是他在任期间的自营股票。“历史记录摆在那里，为什么不去查呢？”
与此同时他还反驳了华夏亏损是由于市场下滑的传闻，认为审计结果已经显示，亏损最大的阶段出在1999年到2001年期间。“市场上都知道，那段时间根本不是什么熊市。别人都赚了钱，你为什么偏偏亏那么多？”
邵淳认为，只要监管部门有决心，通过那段时间的交易纪录完全可以查出，在华夏亏损的时候，究竟“成全”了谁。
而在2000年从接管华夏的“四人领导小组”内拍案而去的林义相眼中，华夏证券的问题远非管理或经营那么简单，“它就是我们这个转型时期一部活生生的政治经济学教案。”
这位80年代初留法的经济学博士，有着一般“海归”所罕见的工作履历：先是法国巴黎储蓄银行自营股票投资管理人，参与管理的投资金额高达70亿美金；随后在法国证监会、巴黎交易所、法国证券登记结算公司、美国证监会、美国证券业协会等一系列市场监管机构任职，用他自己的话说，“把整个证券市场的流程走了一遍。”
1996年林义相从中国证监会信息部副主任的职位上离开时，面临两个选择，一是中金公司开出高达20万美金的年薪请他担任某要职；二是当时刚刚完成重组的华夏证券。他选择了后者，前往华夏担任副总裁，并与邵淳一起拿着5000多元的工资，直到后者离任。
对此他的解释是，在管理过那么多资金以后，“钱对我已经不再是诱惑，而亲身体验并参与中国市场改革的进程，本来就是我回国的初衷。”
前边提到的一系列管理制度，“幕后策划人”正是这位极富个性的华夏证券副总裁。他笑着告诉记者，当时他与邵淳常常为工作问题吵得面红耳赤，“互相拍桌子”，但一旦统一认识后，邵淳作为决策者，又会不计前嫌地全力支持他的工作。
在这一过程中，深谙西方资本市场“游戏规则”的林义相并不认同邵淳中国式的“平衡管理”与人治模式，并认为这是导致邵淳最终“走麦城”的一个重要因素。在采访中他曾当面向邵淳指出这一点，后者并未否认。
作为工作小组中唯一留任的“老华夏”，林义相的工资也在从效益工资制转为职务工资职后，顺理成章地升到了三、四万元。但就在高薪拿了不到两个月，他又出跟赵大建拍上了桌子，这次是为一笔明显违规的证券交易。
“那不叫做交易，那叫送钱。”林义相愤怒地说，企业赚钱不容易，“要送钱还不容易吗？”更让他吃惊的是，他这个下文指定负责自营的四人小组成员，不但不知道自营的情况，甚至就连电脑信息都被封锁了，连正常的交易情况都无法看到。
“我到底是负责业务还是负责背黑锅？”林义相曾生气地质问赵大建，并要求将自己负责自营业务的内部文件撤回，最终却依然不了了之。
在这种情况下，林义相拂袖而去。临走时，留下了一句让很多人记忆深刻的话：
“船都要沉了，再去争个头等舱还有什么意义！”
现在的林义相，已经是研究界知名度甚高的天相投资顾问公司董事长兼总经理。在谈到他回到中国后，在十年资本市场改革中的感受时。他的一番话令人深思：
“现在跟十年前比，不管是企业还是普通投资者，对资本市场和市场经济的理解都远远超过十年前，但改革的进程却比以前更加艰难了。”
“（对于改革）以前是不知道，但他想做；现在是知道了，但他不做。”
潜规则之患
对于市场的其他券商而言，华夏证券的遭遇既非更坏，也非更好。幸运与不幸似乎只能取决于冥冥中的“天命”。
华夏证券的幸运在于，北京市政府在接手后，能够按照市场规律办事，迅速恢复并完善了已经陷于瘫痪的公司治理结构。但对于其他挣扎在生存边缘的券商来说，这种幸运却显得如此飘缈和缺乏保障。
曾经深入研究过券商治理机制的徐士敏教授向记者指出，从券商发展的历程来看，可以分为四个阶段：从1990年沪深两个交易所成立开始，国内的券商普遍经历了小规模的初步创业(1990—1992)、营业部的大肆扩张(1992—1995)、以清理整顿为代表的市场规范(1995—2000)和以审批制改革为代表的制度建设(2002—2004)和以解决股权分置为核心任务（2004至今）的五个阶段。
徐教授认为，在一系列的改革过程中，券商的治理结构和市场环境确实出现了本质性的变化。但是直到今天，在券商的企业治理结构中，始终没有解决的一个关键问题就是“两层皮”的高管任命机制。
“以前银行主导的时候，金管处处长去做总裁的很多。后来银证脱钩，地方政府又有一批官员去券商当老总，证监会系统内的官员去券商任高管的也有很多。这样做似乎也有道理，因为这些官员在任职时，对情况比较熟悉。但从本质而言，这并非好事，因为从行政管理或监管者到具体经营者，其中的角色转换不是那么容易完成的。”
不管是监管部门还是地方政府所任命的高管，在其履行职责中的一个重要考虑就是“对上负责”而非对企业负责。与此同时，在公司治理结构未能完善的情况下，某些高管又会在企业内部形成集决策、监督、执行于一体的强势角色。
一旦形成这种格局，个人利益取代公司利益，个人前途决定企业前途，甚至“穷庙富方丈”的发展趋势便成为必然。而所谓外部监管，由于企业经营本身的复杂性和某些利益集团的一致性，往往也只能沦为“德能勤绩”的泛泛而谈，或员工满意度这样的虚拟指标。
“近年来券商高管之所以出现这么多问题，除了工作失误和责任模糊外，我可以负责任地说，利益集团是一个不可忽略的因素。而出事的券商高管，只是浮在这个集团表面的代理人而已。”
徐教授把这种任命机制称为“潜规则”，因为无论从法律法规，还是从公司治理的角度，这些被任命的高管都没有任何可依之法，更没有足够的透明度。“一旦这种模式跟市场化运作结合起来，成为主导市场发展的潜规则之后，市场就真的没救了。”对这一点， 徐教授深感焦虑。
他的焦虑并非没有理由，就在不久前的一篇报道里，他看到一位“出事”券商高管的律师在法庭上公开表示，如果挪用保证金也算违规的话，那市场上太多这类事情了。
“问题不在于这是不是市场普遍状况，而在于你作为一个律师，明明知道挪用保证金是违反《证券法》的，怎么能用这种理由来提出辩护呢？”
徐教授认为，这表示市场中存在的“潜规则”不但已经为大众所接受，而且已经直接侵蚀了市场规则甚至法律本身的公正性。
“无论是社会还是市场，都有游戏规则，如果全面进入一种潜规则状态，那就很可怕了。”
著名经济学家吴敬琏近日接受《商务周刊》记者专访，在谈及目前市场存在的制度缺陷时也说到，“这一套制度（市场激励）现在我们基本没有建立起来，过去是用一个行政的办法，一切都官本位化，现在又加上市场力量，但这两种力量搅在一块没有能够解决问题。关键就在于缺乏制度性的激励和约束。”