本刊记者 黄河
科龙的危机公关
2001年12月15日，海南博鳌。
这座凭籍着“亚洲资本论坛”而一夜成名的南国水城从某种意义上象征着中国资本时代的来临。因此也成为中国的“知本”和“资本”家们最为热衷的会议场所选择之一。
离博鳌亚洲论坛主会场不远，是中远置业集团和地产大亨潘石屹分别开发的“高尚度假住宅区”。尽管下着蒙蒙小雨，施工现场上依旧紧锣密鼓，一副热气腾腾的场面。
而在主会场那座中国最大的钢膜结构建筑底下，聚集着来自全国各地的数百名家电营销商，以及学术界、企业界和传媒的专家、企业家和记者们——2001年家电业入世营销高峰会议暨科龙营销大会正在此举行。
对于广东科龙电器股份有限公司来说，这次营销高峰会议既是为明年保证市场销售的一个关键，也是自11月初以来一系列危机公关的一个“高潮”——科龙电器在近两个月的一系列公关、宣传和形象展示，最终都是为了此次营销高峰会议的顺利进行。
一位负责宣传的干部告诉记者，为了这次会议，他们已经准备了两个多月，光现场“排练”就做了将近10次。
而这两个月，正是科龙电器因为法人股转让事件而饱受媒体和市场质疑的两个月。从某种意义上而言，这也是对科龙电器危机公关能力的一场全面考验。
用科龙电器一位员工的说法，科龙为了应对这场突如其来的并购风波，“动员了一切可以动员的力量、调动了所有可能调动的资源”，以维护自己在市场和消费者心目中的信誉。
11月初，科龙与新、老大股东代表一起，同包括苏宁老总张近东在内的全国部分空调经销商举行恳谈会，随后发函要求各分公司做好商业伙伴的解释工作，总部副部长以上干部分头拜访所辖区域的商业客户；
12月初，徐铁峰亲自走访东北市场，稳定当地“军心”；
12月10日，格林柯尔环保工程有限公司召开新闻发布会，“就有媒体针对公司产品质量、经营理念、财务报告等的批评进行反驳。”
12月13日，科龙电器在其顺德总部举行了“阵容庞大得令人难以置信”新闻通报会，除了在京出差的主管技术的副总裁黄小池外，科龙几乎出动了所有中高层经营决策干部。而当时身在北京的科龙集团董事兼营销副总裁屈云波不但在北京“遥控”着整个通报会的组织和准备工作，更在会议临结束时由机场匆匆赶回，向与会者作了一番诚恳的告白。
12月14日到16日，科龙集团主办的家电业入世营销高峰会议暨科龙营销大会如期在博鳌召开，与往年专门针对营销商的内部营销会议不同的是，科龙在此次营销大会上请来了著名经济学家陈淮、国务院发展研究中心市场经济研究所市场咨询中心副主任陆刃波、英国剑桥大学制造研究所资深研究员石涌江、奥美亚太区总裁杨名皓等学者和专家，把营销会议变成了一场关于中国家电业如何应对WTO挑战的学术讲座和论坛。
对于科龙的一系列努力，《南方日报》记者在报道中评价道：“鉴于目前正是空调冰箱经销商订货旺季，而关于科龙股权转让、董事会成员请辞、法人股被银行冻结等新闻频频曝光，甚至“科龙设套”、“格林柯尔系骗子”等猜测不胫而走，令这个曾经雄居中国制冷行业头名10年之久的科龙品牌知名度逐日上升，美誉度却难止下滑之势。选择此刻公开科龙集团经营管理状况以稳定经销商确是当务之急。”
目前要评价科龙在这场“并购危机”中的公关成效还为期过早，但科龙及时的反应无疑为企业避免了更大的损失，据媒体报道，科龙在11月份获得的经销商营销淡季打款最多的一天高达3个亿，尽管这个数字比去年同期有所下降，但已经让科龙的营销系统“喜出望外”了。
格林柯尔：我们是这样买下科龙的
从某种意义而言，格林柯尔和顾雏军是这场“并购风波”中至今为止最大的“输家”：从宣布科龙至今短短两个月时间里，香港格林柯尔科技控股有限公司的股价已经从最高峰的3。7港元跌至2元左右，市值缩水15亿多，而持有香港格林柯尔62。2%股权的顾雏军个人损失便高达近10亿港币。仅在12月5日到6日两天，格林柯尔股价便狂泻10亿，以至顾雏军在12月10日北京举行的紧急新闻发布会上情绪激动地高声喊冤，说自己分明就是“树大招风”。
然而灾难还不仅于此，国内媒全的质疑更从并购事件转向格林柯尔集团本身，从产品质量、公司结构、利润来源、市场前景等各个方面对格林柯尔展开了一场全方位的“围剿”，仿佛一夜之间，这间香港创业板市场上“桂冠赢利者”便几乎沦落到了“银广厦二代”的角色，更由此而引发了国际投资机构对香港创业板上市的国内民营企业的全面怀疑。
一位投资基金的执行董事不无忧虑地告诉记者，这对于刚刚恢复一丝元气的香港创业板无疑是沉重的一击，“我不知道市场需要多久才能恢复，但现在如果有投资者来征询我的建议，那么只有两条：手中有股票的尽快抛出，还没有入市的持币观望。”
对顾雏军而言，在企业并购上的“滑铁卢”这已经不是第一次了。1996年顾雏军由英国赴北美发展，为了打开市场局面必须收购一家美国华尔街的上市公司。他很快看中了一家美国公司，它在美国生产超市设备的4家公司中排名第二，市场销售量为4亿美元，占美国市场份额的25%。
当时顾雏军有充分的理由来收购这家公司，而且对收购后的盈利前景十分有把握。当时格林柯尔的券商所做的收购方案中，收购价为1。8亿美元，而顾雏军自己感这个公司可能在1。4亿美元左右能拿下来，因此坚持报价1。5亿美元。
谈判僵持了近半年，而在这期间，那家公司的股票价格却一路攀升，到了1997年的时候，那支股票的市值已经涨到了2。6亿美元。“我们所能做的只有放弃。”最后这家公司以2。6亿美元的价格卖给了另外一家公司，顾雏军认为这是他一生中曾感到的最大的一个挫折和失败。
或许是这次失败给顾雏军带来了太沉重的心理阴影，以至于当他在看到一次新的并购机会时，便“不顾一切”地扑了上去，甚至忽略了“猎物”身后的阴影与危机。
顺德市格林柯尔企业发展有限公司常务副总裁、格林柯尔科技控股有限公司执行董事兼副总裁刘从梦在接受本刊记者独家专访时，向记者详细解释了整个收购过程的前因后果。
据刘从梦介绍，格林柯尔介入国内制冷终端市场的计划早在1995年设立天津基地时就已经形成。当时公司的战略是分三步走，第一步设立生产基地，作为未来企业扩张和发展的依托；第二步建立营销体系，作为企业的利润中心；第三步便是进入制冷的终端产品市场，实现从上游产品、中游产品到下游产品的一个完整的产业链，在这个产业链中各种不同的产品都能有自己的增长点。
刘从梦表示，2000年7月香港格林柯尔的上市代表着第二阶段战略的完成，从那时开始公司的重心便转向了第三步：介入终端制冷市场。而介入的方式当时也已经明确，就是收购国内知名的生产厂商。
从10月份开始，格林柯尔接触和分析了十多家中国家电厂商，其中包括格力、科龙、国信华凌、也包括新飞等一些较小的品牌。“分析后我们觉得科龙在国内家电业中各方面条件都符合我们的要求，所以我们就开始做工作。”
跟科龙（容声）集团真正接触是在去年10月底，当时政府也想通过把科龙电器的股权转出去来改变它的机制，刘从梦说，“当时政府看中我们两点：一是我们是做这个行业的，掌握上游技术；第二，看中我们的机制，我们是在纯粹的市场运作当中成长起来的一个企业，不同于政府或国有企业，在这个基础上我们才能继续再谈。”
一直谈到今年8月初，双方达成一个基本购买意向，在这种情况下，科龙容声集团容许格林柯尔对集团内涉及科龙电器的财务进行核查，“因为假如不进行核查的话，谈判中最重要的价格问题就无法确定。”
从8月份开始，格林柯尔派了一个9人会计师小组（三个香港会计师，六位大陆会计师）对容声集团做了两个月的财务核查，“在这个过程中，我们基本上弄清了容声集团的负债情况及其与科龙电器所发生的关联交易。”
“同时，与科龙电器有关的情况，我们也到厂里进行核查，从这时开始，我们才与上市公司开始正式接触。”
两个月后正式进入商务谈判，而商务谈判中最重要的就是价格。在谈到为什么达成低于净资产的2。7元交易价格（当时的净资产价值为每股3。9元多）时，刘从梦透露：
“因为我们在当时的财务核查中发现三个问题：一、关联交易的问题；二、存货的问题（科龙在存货方面撇得比较厉害，一般有两年就撇出去了）；三、在日本和香港的固定资产（主要是房产）贬值，在容桂当地的还可以，但在国外的就贬值了。”
“当时我们说，我们就从大数上算一下，一千万以下的我们都不计较了，但一千万以上的（资产误差）你总得给我们一个说法吧。这样最终达成的协议是我们以5.6亿收购它2亿零400万股，占20.6%。30号达成协议，31号就发出了公告。”
并购中的一次失误就可能意味着灾难
无论是在此前的营销高峰会议上，还是在接受记者采访时，刘从梦都一再重申：“我们收购科龙的目标是要做出世界上最好的空调和冰箱。”
刘从梦说：“我们的优势在于我们的国际营销网络、我们的技术、我们的资金实力和管理机制，科龙也有很多优势，科龙的优势就在于它的国内营销网络、制冷应用方面的技术、品牌价值以及一支多年来培养出的优秀管理队伍以及“诚信、合作、学习、创新”的企业文化，都是很好的。我们这些方面与科龙现在的优势结合起来所以叫‘强强联合’。”
然而这一“强强联合”的理念却受到了来自市场和传媒的强烈质疑，从投资机构在香港市场上对格林柯尔股票的抛售到国内媒体并购双方每一个细节的追根寻底，无不透露出同一个强烈的信息：在经历了国内股市的大幅下滑与“绩优股泡沫”的纷纷破灭后，市场担心所谓的“科龙并购”只是陷阱遍布的中国股市里又一个设好的“局”，而科龙2000年令人失望的业绩与格林柯尔的“神秘背景”更加强了人们的这种疑虑。
对于格林柯尔由于此次并购而遭致的传媒“轰炸”，刘从梦的解释是，因为政府有关部门关于国有股转让的细则没有出来，导致格林柯尔在股权转让的操作过程中受阻，从而引发了媒体的种种猜测——尽管这不失为一个理由，但从市场和传媒的反应而言，早在科龙质押股权予格林柯尔之前，媒体的质疑性报道便已经出现，而香港格林柯尔的股价在市场上也开始出现成交量与价格的异常变动。
换句话说，市场所担忧的并非股权转让能否顺利进行，而是此次转让的实质。
正如一家国内媒体所评价的那样，如果说错估公司价值导致了顾雏军在美国第一次并购失败的话，那么低估了媒体的影响则是格林柯尔在此次并购中招致巨额损失的直接原因。
顾雏军在回顾自己第一次收购失败的原因时曾经告诉记者，美国的投资银行想要的就是透明。“我们以前在国外经营，对国外的高额税收无法接受，有的高达45%或者50%，采取避税手段是每个公司都会去做的事，也无可非议，但你要避税的话，很多东西就不透明，你要上市的话，所有的东西就必须很透明。”
而顾雏军在国内进行关于格林柯尔的一系列资本运作时，恰恰“忽视”了这一透明原则：从天津基地的营业利润到各工程公司的利润构成、从香港格林柯尔的利润来源到收购科龙的资金情况，其中都有着足以令人生疑的“市场盲点”。
这其中有市场体制的不完善，如香港创业板上市公司大多为海外注册的控股公司，而其业务与利润中心又在国内，从而在国内业务所产生的利润到上市公司呈报利润之间出现一段无法监管的“空白”，为各种利润操纵留下了足够的空间。
也有商业运作的必要限制，如顾雏军曾谈到格林柯尔制冷剂通过工程获取高额利润的具体技术属于“商业秘密”，以及格林柯尔在与科龙谈判中最后达成价格后的财务细节等。
尽管顾雏军能为自己保留“商业秘密”找到足够的理由，但他仍然忽视了一点，那就是在一个缺乏规范与信用的资本市场里，人们对于信息需求和反应的强烈程度——从某种意义上而言，甚至不是媒体自身去揭露出市场上的种种“黑幕”，而是投资者、消费者与读者的共同需求促使媒体展开了一场又一场旷日持久的发掘与追踪……
“资本市场里没有小事，一次不经意的疏忽就足以让你倾家荡产。”在谈到格林柯尔的此次收购活动时，一位投资银行家这样告诉记者。作为民营企业并购中国家电业著名品牌的第一个“吃螃蟹者”，格林柯尔的教训足以令无数后来者引以为戒。
浮出水面的“冰山”
2001年11月28日，科龙电器发布公告称，其控股子公司顺德市嘉科电子有限公司（以下简称“嘉科电子”）于2001年11月26日与广东科龙（容声）集团有限公司（以下简称“容声集团”）签订合同，受让容声集团所持有的顺德市科龙广告有限公司（以下简称“科龙广告”）、顺德市万高进出口有限公司（以下简称“万高进出口”）、顺德市华傲电子有限公司（以下简称“华傲电子”）及顺德市科龙家电有限公司（以下简称“科龙家电”）的部分股权。
转让的四家公司里，容声集团持有75%股权，亏损709万元的科龙家电由无偿转让给嘉科电子，并承担其所持股权的亏损709。22万元。而其余三家公司则以略高于股权原价的价格转让给嘉科电子。
“在这次转让里，科龙原大股东对我们有一个承诺，那就是要把一个‘干干净净’的上市公司交给我们，政府在这一点上也很支持。”刘从梦在采访时这样告诉记者。从这个角度而言，这次转让可以看作科龙履行承诺的举措之一。
在科龙电器的公告里，对这次转让的目的作了如下表述：“在上述关联交易完成前华傲电子及科龙广告的控股股东容声集团，同时亦是科龙电器的控股股东，这两家公司主要从事与科龙电器及科龙电器控股的下属公司密切相关的电子配件加工和广告业务。因此，在容声集团与科龙电器之间极易形成大量的关联交易，并产生较大数额的应收账款和应付账款。本次嘉科电子受让容声集团持有的上述两家公司的股权，其主要目的就是通过该笔股权转让的关联交易使得在交易生效后能够减少直致杜绝科龙电器和容声集团之间的关联交易，同时通过合并报表，即可有效减少科龙电器的关联交易以及因关联交易产生的应收、应付账款，改善科龙电器财务指标。
收购容声集团持有的科龙家电、万高进出口的股权，有助于利用小家电产品比较广泛深入到家庭的特征，以进一步提升科龙品牌的知名度；同时收购万高进出口的股权有助于本公司整合公司整体的进出口业务，符合公司大力拓展海外市场的策略。”
倘若换成媒体的说法，那就是“科龙内部员工在外开配件公司早已不是什么秘密，而内部人控制变成内部人交易，采购成本焉能不高。”这种由“内部人控制”的关联交易，导致科龙虽然有着庞大的采购量，却使终无法通过规模采购获得价格优势，从而令制造环节上的成本（包括采购成本和人力成本）比竞争对手高出十几个点。而这也正是刘从梦向记者所说的，这次并购“触及到的利益集团很多”，因而在科龙内部出现不合作甚至反对态度的原因。
“科龙原来是政府的企业，吃大锅饭嘛，大家都到这个碗里来捞，政府就是这么跟我们讲的。”
对科龙而言，另一个需要清理的包袱便是库存积压所带来的呆坏账，这实际上是所有家电厂商都面临的一个“老大难”问题：积压在经营销库存里的空调，体现在账面上，一台空调当然还是两三千块钱，但事实上它早就缩水了，因为处理掉充其量也就是一两千块钱。如果库存为30万台，那就意味着3个亿的损失。但是在财务报表上，还是一片花团锦簇——科龙之所以如此巨亏，与此有莫大关系。”
此外还有原材料供应商的钱，广告代理商的垫资，都要一一清理。
单此一项，去年就花掉7个亿。今年大约还需要3个亿。正是在这一点上，刘从梦真心诚意地赞赏“科龙的库存撇得比较干净。”而负责营销的屈云波也能自信地说，明年我们真的可以轻装上阵了。
一位市场观察人士向记者表示，这一场并购以及由此而引发的媒体冲击等于是“给科龙彻底洗了一个澡”。许多在科龙历史上长期无法解决的困局，尤其是内部人控制和由此而导致的成本居高不下等“顽症”通过股权转让终于看到了一丝解决的曙光。
资本演绎“后制造业时代”
在12月15日的家电业营销高峰论坛上，国务院发展研究中心市场研究所副所长陈淮概括了中国家电业从80年代以来所经历的三大阶段：
第一阶段是从生产者向消费者的转移，厂家从“生产什么卖什么”的生产主导型向关心消费者购买意愿的“市场需要什么就生产什么”转向；
第二阶段是以长虹为代表的规模竞争，通过扩大生产规模与组建庞大的销售队伍来形成规模优势与价格优势，尽可能地抢占市场份额；
第三阶段则是厂家与商家的博奕阶段，随着国美、苏宁等一批具有实力的专业销售商出现，家电生产厂家出于成本考虑，开始缩减自身的营销网络，更多地与专业营销商合作，并在其中形成一种既合作又竞争的博奕关系。
陈淮认为中国家电行业目前正处在第三阶段的发展与成熟期，而在他看来，格林柯尔对科龙的收购预示着第四阶段的竞争已经在中国出现，那就是即将来出现在产权市场上的资本竞争，陈淮表示，只有到了这一阶段，中国家电业才真正跨入成熟、发达的竞争模式。
“在未来的市场上，优存劣汰的原则将从产品竞争过渡到资本竞争，也有是高效率的投资者驱逐低效和无效的投资者。”
陈淮以美国为代表的“新经济”来说明自己的理念，在他看来，所谓“新经济”所带来的高速增长，一方面是高科技所创造的价值；另一方面也是由于大规模的资本整合提高了整个社会的投资效率所致。
对于这一方面，身为中国最大的家电制造商之一的科龙电器也有着清醒的认识。尽管科龙的产权转让还只刚刚开始，但身为营销副总裁的屈云波已经在论坛上放言，未来的中国家电厂商，可能“老板”会不断变化。他同时预测，可能成为这些家电厂商“新老板”的投资者，一是具备市场融资能力的上市公司；二是家电行业内的同业收购。
而在另一个非正式场合，格林柯尔的刘从梦也在不经意里透露了公司的“野心”。在谈到空调和冰箱如何避免出现彩电业那样的“恶性价格战”时，刘从梦表示，最有效的办法是提高市场占有率，他坦白告诉记者，“我们会在未来几年里把我们的市场占有率提高到50%以上，那时候将没有人再有能力在这个行业掀起全国性的价格战。”
当记者怀疑地反问，科龙目前无论是空调还是冰箱，在国内市场的占有率都不超过20%，格林柯尔打算如何实现这一“雄心勃勃”的计划时，刘笑而不答，只说那是格林柯尔的“第四步战略”，目前已经在实施之中。