本刊记者 黄河
12月23日上午，科龙电器临时股东大会在科龙公司总部二楼会议室召开。闻讯而来的十多家境内、外媒体记者未能进入会议现场，但有细心的媒体记者观察到，前一段因饱受媒体“轰炸”而一脸憔悴的顾雏军在此次会议中，“会前会后均笑容满面”，与“黑口黑面”沉默不语的徐铁峰形成鲜明的对比。媒体由此猜测顾雏军以民营企业家身份“出任这家同时发行A股和H股的乡镇企业董事长”已成定局。
科龙电器12月27号发布的公告证实了记者的猜想：在临时股东大会决定公告里，格林柯尔所提出的顾雏军、刘从梦、张宏、方志国、严友松、陈庇昌、余晓阳(女)、陈文辉8位董事名单获得一致通过；而在其后发布的董事会决议里，顾雏军顺利当选科龙电器股份有限公司董事长，刘从梦与朱常叙获聘为公司董事会秘书。
至此，格林柯尔收购科龙电器法人股所引起的风波虽然还远不能说“尘埃落定”，至少也已告一段落。作为对中国家电业发展必将产生深远影响的一场并购，格林柯尔控股科龙电器的意义与价值将在未来几年的家电业变局中逐一凸显；而这场并购本身的得失，却至今仍被淹没在传媒报道的一片喧哗声里。
记者认为，在中国产业界步入WTO下的“并购时代”之际，从投资银行角度对科龙并购得失进行反思与分析，对资本市场上的策划与操作者们有着更加务实的意义。
战略成败：从公开披露信息看格林柯尔
就媒体公司的信息来说，格林柯尔和顾雏军在这场“并购风波”中至今可谓“损失惨重”：从宣布科龙至今短短两个月时间里，香港格林柯尔科技控股有限公司的股价已经从最高峰的3.7港元跌至2元左右，市值缩水15亿多，而持有香港格林柯尔62.2%股权的顾雏军个人损失便高达近10亿港币。仅在12月5日到6日两天，格林柯尔股价便狂泻10亿，以至顾雏军在12月10日北京举行的紧急新闻发布会上情绪激动地高声喊冤，说自己分明就是“树大招风”。
然而灾难还不仅于此，国内媒体的质疑更从并购事件转向格林柯尔集团本身，从产品质量、公司结构、利润来源、市场前景等各个方面对格林柯尔展开了一场全方位的“围剿”，仿佛一夜之间，这间香港创业板市场上“桂冠赢利者”便几乎沦落到了“银广厦二代”的角色，更由此而引发了国际投资机构对香港创业板上市的国内民营企业的全面怀疑。一位投资基金的执行董事不无忧虑地告诉记者，这对于刚刚恢复一丝元气的香港创业板无疑是沉重的一击，“我不知道市场需要多久才能恢复，但现在如果有投资者来征询我的建议，那么只有两条：手中有股票的尽快抛出，还没有入市的持币观望。”
对于顾雏军和格林柯尔在这场收购中的得失，我们可用以下的简单对比来作一个概括：在收购前，顾雏军拥有一家在香港创业板市场上“形象良好”的上市公司(香港格林柯尔)，公司市值高达3亿美元；而在收购科龙后，顾雏军已经拥有了两个上市公司的控制权，其中的一个(科龙)更是中国家电领域的“大哥大”，但以此同时，顾雏军原来拥有的香港格林柯尔却在这场收购里形象受损，除了高达15亿的市值损失外，投资者和公众更对其经营业绩的真实性产生怀疑。
就目前公开的信息分析，顾雏军在科龙并购中的目的有两个：一是象格林柯尔有关人士公开表示的那样，通过资本运作完成产业整合；二是如本刊上期所报道的，通过对股权转让的精巧设计获得足够的额外利益。这里只需指出的一点是，倘若我们不把顾雏军个人通过获得的数亿元“溢利”看作个人收入，而看作下一轮收购或企业经营的资本的话，那么格林柯尔在未来的发展空间还将得到更大拓展。
资本市场的精妙之处就在于，假如运作得当，顾雏军完全可以在达到个人获利目标的同时完成格林柯尔与科龙的产业整合，做到“鱼与熊掌兼得”。而要做到一点，关键在于通过收购后的管理促使科龙的企业价值得到大幅提升——由于顾雏军目前已经是格林柯尔和科龙电器两家上市公司的大股东兼董事会主席，因此在未来可能发生的香港格林柯尔对科龙电器的收购中，顾雏军是不能参与董事会投票决议的。
如果科龙电器在被收购后确实在业绩上得到的提升，而新董事会的管理能力也得到了市场承认的话，那么在香港格林柯尔未来提出收购计划时，必然会得到小股东的赞同与市场的追捧，格林柯尔在收购科龙时所留下的负面印象将被科龙电器的新形象“洗刷干净”。
但如果顾雏军仅仅是为了个人获利，而不顾科龙电器的业绩，仅仅希望通过“过度包装”来完成未来的收购的话，那么在媒体和市场的广泛关注下，这种“财技”要获得成功的可能性已经微乎其微，而香港格林柯尔的股东和市场投资者也会更加坚决地“用脚投票”来否决这一并购决议。
从记者采访和了解的情况而言，我们倾向于认为顾雏军在收购之初确实是抱着“多赢”的良好愿望。但在具体的执行过程中，却由于市场局势的变化，顾雏军和格林柯尔希望向市场传递的信息并非市场关心和需要的信息；而以国内财经媒体为代表的市场舆论所关注和追踪的“企业诚信”与“市场操纵”等问题恰恰是格林柯尔和顾本人都没有意识到或准备好的。
一位投资银行界人士向记者表示，在市场环境已经发生重大变化的情况下，顾雏军在公布这场收购活动时本该特别小心。“能否在收购战中控制大局，在于对市场局势和社会心理深刻理解基础上的‘顺势而为’。这跟政治家在大选时对选民心理的掌握和控制一样，要求有很高的素质。”
格林柯尔的并购策略
一、 顺应大势，把握并购时机
在12月15日于海南博鳌举行的中国家电业营销高峰会上，与会专家提出，中国家电从80年代以来，经历了三个发展阶段：
第一阶段是从生产者向消费者的转移，厂家从“生产什么卖什么”的生产主导型向关心消费者购买意愿的“市场需要什么就生产什么”转向；
第二阶段是以长虹为代表的规模竞争，通过扩大生产规模与组建庞大的销售队伍来形成规模优势与价格优势，尽可能地抢占市场份额；
第三阶段则是厂家与商家的博奕阶段，随着国美、苏宁等一批具有实力的专业销售商出现，家电生产厂家出于成本考虑，开始缩减自身的营销网络，更多地与专业营销商合作，并在其中形成一种既合作又竞争的博奕关系。
而格林柯尔将来对科龙可能的收购预示着第四阶段的竞争已经在中国出现，那就是即将来出现在产权市场上的资本竞争，专家们表示，只有到了这一阶段，中国家电业才真正跨入成熟、发达的竞争模式。
从并购时机选择上，可以看出格林柯尔在进入以家电为代表的国内终端产品市场时的良苦用心。
据2001年出版的《中国并购报告》分析，中国家电行业以销售收入衡量，1997年便已成为仅次于美国和日本的世界第3家电制造国。但以此同时，由于行业内部结构不合理，家电行业的生产能力相对于市场需求已是严重过剩，以彩电和空调为例，目前我国彩电生产能力已达到每年4000万台，而每年的需求量仅为2000万台；空调年生产能力在2000万台以上，而实际需求只有1000万台。
国际经验表明，进行兼并并购，建立大型企业，充分利用规模经济是家电行业走向成熟的必由之路。据资料表明，欧洲、北美1997年大家电企业有114个，1998年只剩25个，预计到2003年将只剩下5—6个。《中国并购报告》由此预测，未来中国的家电企业将形成寡头竞争的局面，而家电企业通过并购重组进行产业结构调整已是大势所趋。
顺德市格林柯尔企业发展有限公司常务副总裁、格林柯尔科技控股有限公司执行董事兼副总裁及新任科龙电器董事会秘书刘从梦在接受本刊记者独家专访时，向记者详细解释了整个收购过程的前因后果。
据刘从梦介绍，格林柯尔介入国内制冷终端市场的计划早在1995年设立天津基地时就已经形成。当时公司的战略是分三步走，第一步设立生产基地，作为未来企业扩张和发展的依托；第二步建立营销体系，作为企业的利润中心；第三步便是进入制冷的终端产品市场，实现从上游产品、中游产品到下游产品的一个完整的产业链，在这个产业链中各种不同的产品都能有自己的增长点。
刘从梦表示，2000年7月香港格林柯尔的上市代表着第二阶段战略的完成，从那时开始公司的重心便转向了第三步：介入终端制冷市场。而介入的方式当时也已经明确，就是收购国内知名的家电生产厂商。
从10月份开始，格林柯尔接触和分析了十多家中国家电厂商，其中包括格力、科龙、国信华凌、也包括新飞等一些较小的品牌。“分析后我们觉得科龙在国内家电业中各方面条件都符合我们的要求，所以我们就开始做工作。”
跟科龙(容声)集团真正接触是在去年10月底，当时政府也想通过把科龙电器的股权转出去来改变它的机制，刘从梦说，“当时政府看中我们两点：一是我们是做这个行业的，掌握上游技术；第二，看中我们的机制，我们是在纯粹的市场运作当中成长起来的一个企业，不同于政府或国有企业，在这个基础上我们才能继续再谈。”
一直谈到今年8月初，双方达成一个基本购买意向，在这种情况下，科龙容声集团容许格林柯尔对集团内涉及科龙电器的财务进行核查，“因为假如不进行核查的话，不但谈判中最重要的价格问题就无法确定，而且可能出现令我们难以接受的‘债务黑洞’。”
从8月份开始，格林柯尔派了一个9人会计师小组(三名香港会计师，六位大陆会计师)对容声集团做了两个月的财务核查，“在这个过程中，我们基本上弄清了容声集团的负债情况及其与科龙电器所发生的关联交易。”
“同时，与科龙电器有关的情况，我们也到厂里进行核查，从这时开始，我们才与上市公司开始正式接触。”两个月后正式进入商务谈判，而商务谈判中最重要的就是价格。在谈到为什么达成低于净资产的2.7元交易价格(当时的净资产价值为每股3.9元多)时，刘从梦透露：
“因为我们在当时的财务核查中发现三个问题：一、关联交易的问题；二、存货的问题(科龙在存货方面撇得比较厉害，一般有两年就撇出去了)；三、在日本和香港的固定资产(主要是房产)贬值，在容桂当地的还可以，但在国外的就贬值了。”
“当时我们说，我们就从大数上算一下，一千万以下的我们都不计较了，但一千万以上的(资产误差)你总得给我们一个说法吧。这样最终达成的协议是我们以5亿6收购它2亿零400万股，占20.6%。30号达成协议，31号就发出了公告。”
二、高明的谈判技艺与精巧的财务设计
格林柯尔在这个时刻成为科龙的控股股东，正是希望形成刘从梦所说的“强强联合”：一方面借助科龙强大的实力与品牌；另一方面则凭籍着格林柯尔多年来丰富的资本运作经验与出色的管理体制，格林柯尔——科龙“联盟”已经在未来的国内家电业并购“战场”上占据了得天独厚的战略优势地位。与此同时，随着WTO的加入，中国家电厂商正式跻身于全球竞争之林，正如顾雏军在接受记者采访时所提到的，格林柯尔可以通过收购美国一家家电厂商，并把生产基地转移到内地，从而实现海外推广——国内生产——海外销售的跨国经营模式，令海外业务与国内业务同时受益，并大大加强了科龙电器在国内市场上的竞争力。
与时机选择的成功之处相比，格林柯尔在具体的并购策划与操作上也展示了过人的实力，这一实力体现在两个方面：一是谈判的成功；二是收购计划的精妙。
作为格林柯尔的代表，刘从梦参与了整个谈判过程，用他自己的话说：“那段时间我每周有四、五天呆在顺德，都快把这儿当成自己家了。”
作为一个有着近20年历史的大型国有家电企业，科龙电器内、外部的利益关系可以说盘根错节、错综复杂，而格林柯尔作收一个外来的收购者，首当其冲的问题便是如何赢得各方的信任与支持，而要做到这一点，关键在于如何“摆平”各方利益。这方面的谈判与交易艰难而漫长，而格林柯尔最终赢得了原大股东、地方政府和大部份高管人员的支持，不能不说是一个“奇迹”。
格林柯尔在与科龙电器原大股东进行价格谈判时可谓深得谈判之道精髓，正如刘从梦在前边所介绍的：先是通过善意而良好的沟通达成意向性协定；再通过精密而认真的财务调查把谈判的“底牌”拿到自己手中；最后在谈判过程中既坚守原则(指出财务核查中的三大问题)，又表现是适度的弹性(如一千万以下的误差不再计较)。
正因为如此，当外界轰传格林柯尔跌进科龙的“债务陷阱”时，亲身参与谈判的刘从梦才会哑然失笑：“他们连我们跟谁谈，跟谁买(股权)都没搞清楚。大股东的债务是大股东的债务，跟科龙电器有什么关系。”而他没有透露的是，由于格林柯尔在谈判前就已经摸清了科龙电器的“底”，因此在谈判时同样提出了相应的解决条件，并获得原大股东和政府的承诺。
正如知名投资银行家罗伯特·劳伦斯·库恩博士(Dr.Robert Lawrence Kuhn)在其著作《投资银行学》中所说的那样：“价格是并购交易的精髓部份。每一次兼并、收购以及财产剥离的关键所在都是公司易手所付代价的数量和性质。
要做一笔好交易，你就得找到合适的价格，找到那个位于买方能支付的最高额与卖方能接受的最低额之间的微妙精确的价格。寻找到那个相交点，对买卖双方来说都是极富创造性而又消耗大量精力的过程。”
而对于收购计划设计上的精妙之处，在本刊上期的报道中已作详述。
不该发生的“疏忽”：无视市场转向的沉重代价
从某种意义上而言，并购就象一场战争。它有着一场战争所需要考虑的许多要素：时机、环境、资源、士气、战略与战术目标等等。
对格林柯尔而言，此次收购尽管有着长远的考虑、精密的策划和务实的操作，却由于宣传时机上的把握失误，在这场本来堪称经典的收购之战里付出了沉重的代价——在以5.6亿元的价格入主科龙的背后，是格林柯尔在香港股市场上高达15亿的市值损失，几乎相当于收购科龙价格的三倍。
对于格林柯尔由于此次并购而遭致的传媒“轰炸”，刘从梦的解释是，因为政府有关部门关于国有股转让的细则没有出来，导致格林柯尔在股权转让的操作过程中受阻，从而引发了媒体的种种猜测——尽管这不失为一个理由，但从市场和传媒的反应而言，早在科龙质押股权予格林柯尔之前，媒体的质疑性报道便已经出现，而香港格林柯尔的股价在市场上也开始出现成交量与价格的异常变动。
正如一家国内媒体所评价的那样，如果说错估公司价值导致了顾雏军在美国第一次并购失败的话，那么低估了媒体的影响则是格林柯尔在此次并购中招致巨额损失的直接原因。
但从另一个角度而言，格林柯尔此次遭挫的真正原因还不在于“低估媒体”，而在于错误的目标定位以及由此而产生的一系列“误会”。
在当代发达的市场经济里，企业的内涵已经从过去的“生产与销售”扩大到了整个社会资源的整合。一个企业的发展前景，不在于其能生产或销售多少产品，而在于它能大多程度上整合包括资本、人才、品牌形象等一系列社会资源。
就此而言，一场并购既是企业优化资源配置的重要手段，也是对收购方整合资源能力的一次全面考验——对格林柯尔同样如此。而要在一个复杂的并购活动中做好这一点，按投资银行家的说法，首先要保证并购目标的“简单明了”。KISS(keep it simple&stupid)原则，即“保持简单、愚蠢”的原则对大型公司谈判和个人的安排同样有用，复杂性是交易中的杀手。交易的规划越复杂，交易起来就越难以进行。
按刘从梦的说法，格林柯尔并购科龙最重要的目标是达成产业链上的纵向整合，从而在制冷领域的上、中、下游形成互相呼应的有效利润增长点。然而在此之前，顾雏军还对媒体表示过，收购科龙还有另一重目的，那就是通过收购的宣传效应扩大格林柯尔的知名度。尽管这两个收购目标看似“井水不犯河水”，然而在具体的操作中却出现了极为现实的矛盾：
就形象推广而言，在这场收购活动里，格林柯尔与科龙需要“推介”的并不是并购活动本身，而是收购方与被收购方的企业形象——顾试图通过对并购的宣传来提升格林柯尔的形象，在这场并购活动中近乎“不可能的任务”。
一方面，并购活动中涉及的许多“擦边球”、灰色地带与商业机密是不可公开的，而这恰恰与科龙及格林柯尔希望树立的“诚信”形象相冲突；也与当下的整个市场导向和社会价值观相冲突；
另一方面，任何一场大规模的购并都涉及无数细节，没有人能保证每一个细节都“完美无缺”并处于并购双方的有效控制之下，而媒体的独立性恰恰体现在：它们并不仅仅去看那些“指给他们看”的东西，而对于那些并未指出甚至刻意掩饰的“幕后”有着更加强烈的兴趣和报道欲望。
正如本刊上期一篇评论所指出的那样：新闻归新闻、广告归广告、收购归收购——混淆这三者的本质差异不但不能带来所谓的“协同效应”，反而更容易导致局面失控的灾难。在格林柯尔的此次收购活动中，“灾难”的缘由来自一个“小小的”疏忽：就在格林柯尔与科龙的谈判过程中，国内资本市场的并购环境已经发生了深刻而微妙的变化。
“《财经》现象”冲击波：中国并购环境分析
2001年被称为中国证券市场的“监管年”，这一称谓来自年初由《财经》杂志报道“基金黑幕”以及由此而引发的“中国股市是不是赌场”的大讨论。限于篇幅，对于这场争论背后更加深刻的社会及政治背景在此不予展开讨论，但不容忽视的是，在由此而产生的一系列舆论与政策的互动过程中，国内传媒(尤其是财经媒体)起到了十分重要的作用——从一个个“庄家”的倒下到“某某系”们浮出水面；从对证监会的起诉到会计准则的争议，无一不显示出“媒体的力量”。
而到了银广厦和中天勤事件相继爆发后，国内舆论已经几乎形成了一面倒的局势，质疑在中国证券市场上，到底还有没有“值得相信的上市公司、中介机构和资产重组”。
就在格林柯尔在与科龙进行的长达一年的谈判过程中，国内对于资本重组与企业购并的舆论环境已经发生了180度逆转，而正当媒体们还没有从银广厦和中天勤的冲击中回过神来，正憋住了劲四处寻找“银广厦第二”时，以“资本运作高手”形象出现在在公众面前的格林柯尔和顾雏军，不谛是送上门来的“活靶子”。
刘从梦在谈到格林柯尔的此次并购时说：“我们的优势在于我们的国际营销网络、我们的技术、我们的资金实力和管理机制，科龙也有很多优势，科龙的优势就在于它的国内营销网络、制冷应用方面的技术、品牌价值以及一支多年来培养出的优秀管理队伍以及“诚信、合作、学习、创新”的企业文化，都是很好的。我们这些方面与科龙现在的优势结合起来所以叫‘强强联合’。”
然而这一“强强联合”的理念却受到了来自市场和传媒的强烈质疑，从投资机构在香港市场上对格林柯尔股票的抛售到国内媒体并购双方每一个细节的追根寻底，无不透露出同一个强烈的信息：在经历了国内股市的大幅下滑与“绩优股泡沫”的纷纷破灭后，市场担心所谓的“科龙并购”只是陷阱遍布的中国股市里又一个设好的“局”。
从另一个角度而言，格林柯尔此次收购科龙的资金主要来源和“大本营”香港格林柯尔科技控股有限公司都位于香港。实际上正当中国内地一片“监管”和“严查”之声时，香港由于经济不振，媒体恰恰需要重拾信心的重大“利好题材”，这从格林柯尔收购科龙公告发布后，香港证券评介机构与媒体的许多正面评价中已经可以看出。
而格林柯尔却在这时放弃了香港的形象宣传工作，把主要力量放到了饱含质疑的内地财经媒体身上。其结果是格林柯尔与科龙在并购前期向国内媒体做了大量工作，却遭致一片“轰炸”，而本该增强信心的香港媒体投资界由于缺乏信息，反受国内传媒影响，更由于并购方在媒体发布过程中的处理不善导致香港媒体“雪上加霜”——最终格林柯尔在香港股市上的重大损失可以说是这一“舍本逐末”战术的直接后果。
最后在发布并购公告的时间上，我们可以看到格林柯尔几乎是在与科龙达成收购股权协议的第一时间便向外界宣布了这一消息。而在此前由于一系列的谈判与财务核查等工作，几乎没有完整的时间来重新回顾和反省整个收购行动中可能出现的漏洞与问题。
正如每个重大决策前都应该有相应的“冷静期”一样，格林柯尔在签订并公布与科龙的收购协议前，完全可以留出一周左右的缓冲时间，仔细检查每一个收购环节。
回顾这场并购，可以看到格林柯尔在以下的一系列环节中都有着可以重新考虑的选择：
首先在收购目标上，假如只确定为收购科龙，而不试图通过这场收购“一举成名”的话，那么整个收购可能会以更加低调和保密的方式进行；
其次在时间上，假如在达成协议和最终签订并公布前，能够有更多的反思时间，也许准备的工作和应变措施都会更完善一些；
第三，在宣传的地点上，假如不是先从国内开始，而是先做好香港市场的宣传与沟通，也不致于导致香港股市上如此重大的损失；
最后是在形象推广的“对手”上，格林柯尔其实可以首先避开“戒心重重”的国内专业财经媒体，而以环保、外资、民营企业、专业形象等方式出现在社会媒体上，淡化收购行为本身，凸显出格林柯尔与科龙自身的企业形象。
朝鲜战争之后，美国最后一名五星上将奥马尔·纳尔逊·布雷德利在其回忆录《将军百战归》一书中回忆到：我们在错误的地方、错误的时间、同错误的对手打一场错误的战争。对于格林柯尔来说，在回顾这场收购时，似乎也应该深思这句话后边所包含的深刻教训。
当然，在一场收购活动中的不可控因素来自各个方面，正如库恩博士所说，收购活动对公司来说就是“一场冒险”，“但是，在一个动态的经济环境中，企业不进行并购或者合营，甚至可能有更大的风险。”在这种时候，企业可以通过专家与专业中介机构的服务，将这种不可预见的企业风险降低到最低程度。
在格林柯尔对科龙的收购过程中，一系列的策划和决策由谁做出的，我们不得而知。也许是顾雏军自己，也许是他身后的幕僚与顾问群体，假如真的有顾问中介参与并策划了整个收购的话，那么我们不得不说，这枚失败的苦果里，也有着这些“高参”们不可推卸的一份责任。
附文：并购时代的中介
在现代金融体系下，企业并购已远非初级市场阶段收购方与被收购方一对一的“单挑”，而是以收购方为核心所形成的“集团军”的全方位作战。
这个“集团军”的第一方阵由直接参与收购的核心企业及相关的财务和法律顾问及中介机构组成；第二方阵则以投资银行专家、企业发展战略顾问、人力资源顾问及相关中介机构为主力；而第三方阵则是现代整合传播体系下的一系列专业机构，如形象设计、品牌策划、媒体公关、政府及社区沟通等等。
以奔驰与克莱斯勒涉及400亿美元的并购案为例，在这场并购中，仅财务顾问双方就聘用了大约300人队伍，以确定各自企业的内在价值、交易方式、交易工具。而加上法律、公关等服务，参与并购的中介及顾问人数超过1000。
据有关资料介绍，目前发达国家专业从事并购活动的机构有几种类型：一是独立的专业性投资银行；二是商业银行拥有的投资银行(商人银行)；三是全能银行所经营的投资银行业务。这些投资银行虽然名为银行，但实际上在多年的并购服务中，已经形成了以银行为核心的包括法律、会计、形象策划与传播等一系列服务性中介的松散型“联盟”，“联盟”中的组成部分均为各个领域中的成功者，平时各自从事自身正常的业务，一旦需要，便能立刻汇集到一起，凭着多次合作的经验成功地在一场并购中发挥各自的作用。
而在国内，由于专业的并购机构尚在成长阶段，因此目前我国并购业务体系的主要组成部分是由证券公司、信托投资公司、资产管理公司、投资咨询公司、律师事务所和会计师事务所为代表的中介机构所构成的。
与国外相比，这种以证券公司和信托投资公司为主体的并购体系还有着很多不足：资金基础比较薄弱、集中化程度低、难以形成规模效益；行业分工不昨确、专业化程度低，业务多局限在股票债券承销和代理方面，而在并购、财务顾问方面投入较少；管理层管理政出多门，监管不到位，政策多变；金融工具少，缺乏创新，等等。
值得关注的是，随着WTO的加入，境外的专业投资机构与并购中介已经开始涉足外资在国内的大宗并购活动。与国内的并构服务中介相比，目前这些境外投资机构最突出的一个特点是财务安排上的“精明”以及对各种金融工具的灵活利用——这一点在格林柯尔并购科龙的过程中已经初见端倪。
但它们也有着自己的弱点：那就是由于对国内宏观政策、经济环境的不了解，从而很容易忽略国内市场发生重大转向的种种征兆。罗伯特·劳伦斯·库恩在谈到如何评估一宗并购交易的可能性时指出，除了“设法使双方利益最大化，努力做到简单明了，并且估计主要的破坏因素(交易的杀手)”外，还需要利用“你的鼻子”，去“嗅一嗅”这笔交易的味道对不对。
而在这一点上，恰恰是国内的并购服务机构本该比国外做得更好的地方。境外投资机构由于缺乏在国内生存的经验与感受，因而很难体会并预感到国内市场环境中种种微妙的变化与征兆。而国内投资机构能够感受到市场环境的变化，却缺乏足够的创新与应变能力来迎接这种变化，从这个角度而言，境内、外投资机构的合作与互补也会形成涉外并购活动中的某种“强强联合”的格局。
“我们参加的赛跑是马拉松——我们的时间期限远远超出一次交易的范围——只有当交易到明天仍表明是成功的，今天的交易才算是成功的。
成功的交易是达到目标的手段，而不是目标本身。即使交易成功确实令人满意，这满意的源泉应该是有助于达到更高的目标，而不是自我膨胀的显示。
成功的交易在达成协议后的10分钟是成功的，达成协议后的10个月还是成功的。成功的交易应该经受住时间的考验，甚至10年后回想起来应仍心满意足。”
罗伯特·劳伦斯·库思对投资银行家的这番描述，同样可以成为今天中国并购“战场”上众多参与者的座右铭。